J’utilise la méthode de sprint de 6 semaines pour un meilleur développement de produits – et plus encore. Voici pourquoi vous en avez également besoin.

Au cours de mes années de construction de startups et de travailler avec des fondateurs, une attente reste constante: les cycles de développement des produits irréalistes. Beaucoup trop souvent, les entreprises se retrouvent enlisées dans les processus de développement longs, les flux de développement agile forcé et les ressources gaspillées qui en résultent et les opportunités manquées. Les grands opérateurs savent que la construction de logiciels n’est pas une marchandise. Vous ne pouvez pas prendre vos doigts et appeler quelque chose de « fait ». C’est plus un art que la science. Et généralement, construire quelque chose d’intéressant et de précieux « prend aussi longtemps qu’il le prend ». Donc, mes co-fondateurs et moi avons décidé d’adopter une nouvelle façon de penser: le sprint de six semaines. Ce n’est pas seulement un développement stratégie; C’est une approche de la construction et de l’échelle des entreprises rapidement dans un paysage imprévisible.

Plutôt que d’adhérer aux cycles traditionnels et de force, nous nous concentrons sur ce que nous pouvons réaliser en six semaines. C’est une approche plus réaliste de la construction de choses au début d’une entreprise. Le « développement agile« Approche a créé l’idée que vous devriez organiser votre travail en cycles de deux semaines. Le résultat est une cadence étrange qui banalise la conception, les améliorations de produits plus fondamentales dénommagent et ignorent simplement les commentaires. Ce n’est pas parce que votre billet Jira est marqué comme » complet  » Cela ne signifie pas que vous avez expédié quelque chose dont les gens se soucient.

La puissance d’une approche « relâcher deux fois »

Le fondement du modèle de sprint de six semaines réside dans ce que nous appelons une méthodologie « libérer deux fois ». Un cycle de six semaines ne signifie pas qu’il n’y a pas de versions dans ces six semaines. Cela signifie simplement que vous avez six semaines pour prouver que votre libération est précieuse ou que vous avez probablement échoué. En conséquence, vous devrez publier rapidement pour obtenir les commentaires dont vous avez besoin pour prouver que votre fonctionnalité répond aux attentes.

Ce que nous avons trouvé, c’est que l’obtenir là-bas nécessite souvent une deuxième version du même ensemble de fonctionnalités. Si vous pouvez le prouver dans trois semaines, vous obtenez une étoile d’or, et c’est probablement un indicateur positif de la façon dont vous écoutez les clients ou de la façon dont vous êtes réglé dans l’espace du problème. Six semaines nous permet de fixer des objectifs réels et de passer un temps significatif à obtenir une bonne initiative.

Dans mon entreprise actuelle, Painnous aidons les entreprises à se commercialiser rapidement avec une base bien conçue et bien construite pour les préparer à un succès futur. Beaucoup de ces entreprises sont toujours au stade de l’idée de leur produit. Un sprint de deux semaines n’a aucun sens dans ce contexte. Pour un client, la première chose que nous devions construire et prouver était un mécanisme de vote en temps réel. Le concept initial requis en utilisant SMS pour voter. La première version a duré quatre semaines. Nous avons passé une semaine à tester et à itération pour apprendre que les gens voulaient attendre la dernière seconde pour répondre. Les petits retards dans la livraison de SMS pourraient empêcher leur vote de compter, et nous n’avons pas accès à leur départ de vote si leur message était retardé. Nous avons donc ajouté la capacité de voter dans l’interface utilisateur. Il a résolu les préoccupations des utilisateurs et nous pourrions marquer la fonctionnalité telle qu’elle est publiée. Essayer d’adapter ce processus dans un cycle de libération de deux semaines aurait été idiot. Il a fallu quatre semaines pour construire mais cinq semaines pour bien faire les choses.

L’un des plus grands avantages de cette approche est qu’il empêche l’expédition de la mauvaise chose et la laisser dans votre produit. Par validation des fonctionnalitésconçoit et stratégies à travers un processus fluide, vous pouvez éviter le piège du ballonnement des produits. Si quelque chose ne fonctionne pas, vous le comprendrez rapidement et vous pouvez pivoter sans perdre de l’élan ou gaspiller des ressources précieuses. Si vous deviez passer à la chose suivante, cela s’y trouve.

Cette philosophie ne se limite pas au développement de produits – elle devrait être tissée dans l’ensemble de votre stratégie commerciale. De l’expansion du marché aux opérations, vous devriez penser à tout en termes de ces paris de taille moyenne sur les progrès, pas des fonctionnalités. Il vous permet d’expérimenter, d’apprendre et de vous adapter en continu.

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Élimination de l’arriéré: un avantage contre-intuitif

Un élément clé des cycles de six semaines est d’éliminer les arriérés. Cela peut sembler contre-intuitif à ceux qui ont passé des années à travailler dans le cadre traditionnel du développement de logiciels, où les arriérés font partie du processus standard. Mais j’ai trouvé que le maintien d’un arriéré est essentiellement collecté une liste de mauvaises idées et dette technique. À moins que vous ne soyez une entreprise établie avec un ensemble d’utilisateurs statistiquement pertinents, les arriérés ne vous aideront pas à décider quoi créer ensuite.

Les arriérés ont tendance à accumuler des idées obsolètes qui ne sont souvent jamais traitées, conduisant à la distraction et à la désorganisation. Au lieu de garder une liste de fonctionnalités et de suggestions différées, vous devez vous concentrer uniquement sur ce qui est le plus important en ce moment. De cette façon, vous alignez tous vos efforts vers des priorités immédiates, en vous assurant que votre équipe est toujours axée sur le présent plutôt que sur ce qui pourrait être fait dans un avenir lointain. En conséquence, vous restez agile, réactif et en mouvement vers l’avant.

De plus, avec le communiqué à deux reprises, si vous avez prouvé ce que vous avez sorti rapidement, vous avez le temps de nettoyer votre gâchis et de résoudre l’accumulation de la dette technique.

Itérer rapidement, minimiser les risques

Le cycle de six semaines est encore assez court pour éviter d’éviter les grands, lance de produits risqués. Dans un cycle de produit traditionnel, l’accent est souvent mis sur la construction de quelque chose de grand sur plusieurs mois, voire des années. Mais le problème avec cette approche est qu’au moment où un produit est enfin prêt à être lancé, les conditions du marché peuvent avoir changé, les besoins des clients peuvent avoir changé ou que la concurrence peut avoir dépassé votre offre.

Un exemple de ceci est le «re-conception» redouté. Le plus souvent, les refonte ont des réceptions horribles. Ils prennent beaucoup de temps si la surface de votre produit est grande et que les gens n’ont pas à réapprendre un produit qu’ils ont déjà investi dans l’apprentissage.

En revanche, en travaillant dans des sprints de taille moyenne, vous avez le temps de libérer des refontements incrémentiels, de les valider avec les utilisateurs et d’idéter rapidement. Ce rapide boucle de rétroaction Vous permet de rester en phase avec les demandes du marché et d’affiner vos produits plus efficacement, tout en réduisant le risque de lancer quelque chose qui manque la marque.

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Appliquer la méthode de six semaines au-delà du développement de produits

Ce qui rend la méthodologie de six semaines vraiment puissante, c’est qu’elle ne se limite pas au développement de produits seul. Vous pouvez appliquer le même cadre à pratiquement tous les aspects de votre entreprise, de la consolidation d’équipe à relations publiques à la gestion des clients et même à la stratégie de croissance.

Par exemple, lorsque mon équipe a envisagé de se développer au-delà des comptes de mi-parcours, nous avons d’abord expérimenté à plus petite échelle. Nous avons donné à notre équipe de mise sur le marché six semaines pour élaborer un plan, concevoir des garanties et construire tous les prototypes nécessaires pour conclure un accord. Au bout de six semaines, ils ont dû présenter leur signal de marché. Nous avons analysé les résultats et décidé si nous voulions poursuivre l’investissement.

Il a fallu deux sprints de six semaines pour prendre la décision de reporter l’expansion du marché. Non seulement la traction manquait, mais les commentaires que nous avons obtenus du marché ont indiqué que nous n’allions pas avoir les ressources pour répondre à leur demande.

Cette approche a favorisé une culture d’expérimentation parmi mes collègues, nous permettant de répondre rapidement à de nouvelles opportunités sans être submergée par la peur de l’échec.

Les défis de l’adoption d’un nouvel état d’esprit

Comme pour tout changement de processus significatif, l’adoption de la méthodologie de six semaines vient avec son propre ensemble de défis. D’une part, travailler dans ces sprints courts peut créer une pression. Les délais sont toujours à nos portes, et le calendrier comprimé exige que les équipes prennent des décisions plus rapidement qu’elles ne peuvent être habituées. De plus, sans surveillance minutieuse, il y a un risque de devenir trop concentré sur l’immédiat et la perte de vue de l’élargissement, vision à long terme.

Cela nécessite également un changement culturel. Les équipes habituées aux cycles de développement longs et aux arriérés peuvent avoir du mal à s’adapter au nouveau rythme et à la concentration. Cela nécessite l’adhésion du leadership et de l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise pour vraiment adopter cette façon de penser.

Mais surtout, en prenant de petits risques calculés et en affiner en permanence votre processus, vous pourrez constituer une équipe qui prospère sur l’agilité. Plutôt que d’être alourdis par une planification approfondie, des stand-ups inutiles ou des arriérés de développement, vous déplacez toujours, vous testez toujours et vous améliorez toujours.

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Un nouveau cadre de croissance et d’innovation

En fin de compte, les startups réussies ne sont pas déterminées par qui a le plus de ressources ou les plus grands plans. Il s’agit de savoir qui peut s’adapter le plus rapidement, répondre aux conditions changeantes du marché et offrir une valeur cohérente. La méthodologie de démarrage de six semaines fournit un cadre qui permet aux entreprises de rester agiles dans un environnement de plus en plus compétitif.

Je crois que cette approche est l’avenir de la croissance et de l’innovation des entreprises. Il remet en question les cycles de développement à long terme traditionnels et met l’accent sur l’importance d’un progrès rapide et itératif. Bien qu’il nécessite un changement d’esprit important, les récompenses sont substantielles: itération plus rapideUtilisation des ressources plus intelligentes et, en fin de compte, un plus grand succès sur un marché qui change toujours.