Faire de la dignité la valeur par défaut

Traiter les personnes avec dignité signifie reconnaître qu’elles comptent, ce qui est trop facile à perdre pour les dirigeants dans un environnement commercial qui repose encore largement sur la hiérarchie et l’autorité descendante. Pourtant, comme le fait remarquer Donna Hicks, spécialiste de la résolution des conflits internationaux, le fait de ne pas traiter les employés avec dignité peut avoir de graves conséquences pour la santé de l'organisation. Plutôt que de faire de leur mieux, ces employées chercheront à sauver la face ou à venger les injustices perçues de la part de leurs collègues et de leurs dirigeants.

Credit: Yale University Press

Au cours de ses plus de 25 ans de facilitation des efforts diplomatiques autour du monde, Hicks a développé un cadre que tout dirigeant peut utiliser pour régler des conflits et réparer une culture toxique. Son modèle de dignité repose sur l’idée fondamentale que tout le monde compte et mérite d’être traité équitablement. Son nouveau livre, Leading with Dignity offre des conseils pratiques et concrets sur l'application du modèle de la dignité sur le lieu de travail pour résoudre les conflits et créer une culture d'entreprise qui fasse ressortir le meilleur de chaque employé.

Nous avons demandé à Hicks en quoi la prise en compte de la dignité dans la prise de décision et l'interaction avec les employés changent ce que signifie être un leader.

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Pourquoi est-il si important de faire la distinction entre dignité et respect?

Donna Hicks: Nous confondons constamment les deux, mais le respect est quelque chose que vous devez gagner, alors que la dignité concerne votre valeur intrinsèque et votre valeur en tant qu'être humain. Dans mon travail sur les conflits internationaux, après avoir constamment entendu les parties en désaccord dire: «Nous exigeons que vous nous respectiez», je me suis rendu compte qu'elles disaient en réalité: «Vous nous traitez comme si nous n'avions aucune valeur.» La plupart des conflits prendraient fin si chacun se traitait d'autres comme s'ils avaient de la valeur.

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Votre concept le plus fondamental est que la dignité est inhérente à chaque individu: elle ne peut être donnée ou enlevée. Comment cette idée s'applique-t-elle au leadership?

Hicks: La reconnaissance, la reconnaissance, la responsabilisation et le traitement équitable sont le strict minimum que les employés doivent attendre de leurs dirigeants. Franchement, si vous ne croyez pas cela, vous n’appartenez pas à un rôle de leadership.

C’est une vérité simple: quand les gens sont mal traités, ils souffrent, mais quand ils sont bien traités, ils prospèrent. Et lorsque les gens se sentent traités comme s'ils ne valaient rien, ils réagissent fortement. Ils se concentrent sur une meilleure apparence au lieu de faire mieux. Ils réagissent aux commentaires comme si c’était une menace. Ils font le strict minimum et rejettent la faute sur leurs erreurs. Ils cherchent des moyens de se renforcer aux dépens des autres.

Même le dirigeant le mieux intentionné peut infliger des dégâts considérables et créer un environnement de travail toxique sans le savoir. Par exemple, si vous ne prenez pas la peine de prendre cinq secondes pour saluer votre équipe lorsque vous arrivez au bureau, vous envoyez un message indiquant que vous ne l'aimez pas, mais uniquement sur leur capacité à effectuer.

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Comment les cadres peuvent-ils apprendre à mener leur vie avec dignité sans avoir le sentiment de sacrifier le contrôle ou l'autorité?

Hicks: Ils doivent dépasser l'idée d'accepter les commentaires, de reconnaître les erreurs et d'assumer des responsabilités. pour les résultats perd le respect des personnes ou les fait paraître incompétent. Lorsque les gens ont l’impression d’être traités équitablement, vous n’avez plus besoin de les contrôler ni d’inquiétude de vous voir faible. En fait, vos employés seront plus heureux que vous les dirigiez, car votre capacité à résoudre les conflits tout en préservant la dignité de chacun permet à toute votre équipe de mieux travailler pour atteindre des objectifs communs.

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Quels sont les signes avant-coureurs qui indiquent

Hicks: Un conflit fréquent ou intense est évidemment un feu rouge clignotant, mais un autre qui peut surprendre de nombreux dirigeants. est un réseau de potins en plein essor. Les gens réagissent instinctivement aux violations de leur dignité en voulant équilibrer la balance. S'ils ne se sentent pas en sécurité pour parler et demander à leurs patrons un recours lorsqu'ils se sentent lésés, ils chercheront un moyen de se venger. La façon la plus simple de le faire est souvent de blâmer la personne ou le groupe qui les traite mal.

Ces signes indiquent que l'entreprise a un problème avec tout ou partie des éléments de la dignité. Certaines personnes pourraient être traitées différemment simplement en raison de leur identité. Il peut être mauvais de donner un crédit lorsque le crédit est dû ou de garder toutes les personnes concernées au courant. Tout le monde se demande peut-être qui est le prochain à être appelé sur le tapis ou a l’impression de ne pas avoir le contrôle de son travail. Les dirigeants peuvent jouer aux favoris ou refuser de donner le bénéfice du doute aux gens.

Lorsqu'une entreprise a l'un de ces problèmes de dignité, elle manque généralement de responsabilité. Personne ne risque jamais la confrontation ou des excuses. C’est humain et automatique de cesser de faire confiance aux gens lorsque nous avons l’impression de nous avoir trahis, en particulier les gens avec lesquels nous nous sommes sentis auparavant liés et empathiques. Ce qui rétablit la confiance dans le lieu de travail plus rapidement que tout autre chose, c’est un chef qui reconnaît ses erreurs, prend ses responsabilités et s’engage à faire mieux.

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Comment un seul membre de l’équipe de direction peut-il persuader le reste du monde? l'équipe pour établir une culture de la dignité?

Hicks: Comme l'a dit Peter Drucker, “La culture mange la stratégie pour le petit déjeuner.” Même le meilleur plan d'affaires ne peut pas réussir si votre culture d'entreprise est si dysfonctionnelle qu'elle vous aliénera. employés.

Il suffit d’un membre de l’équipe dirigeante pour défendre la dignité, et sa rentabilité est convaincante: c’est à la fois rentable et un facteur de différenciation concurrentiel. Les recherches montrent que, lorsque les gens se font confiance au travail, ils sont plus engagés envers l'organisation et plus disposés à apporter une contribution positive.

En outre, il a été prouvé que était une confiance interpersonnelle important de la qualité de fonctionnement d’une organisation et de la réalisation de ses buts et objectifs. Cela augmente également la productivité, la coopération et la rétention des employés. C'est essentiel, car dans un marché concurrentiel, vous devez attirer des personnes de qualité et la meilleure façon de le faire est de faire en sorte que vos employés se sentent valorisés.

Vous n'allez pas isoler, par exemple, le responsable qui hurle après les assistants. . Mais vous pouvez suggérer que les dirigeants et les employés soient formés pour se traiter mutuellement avec dignité, pour développer leurs compétences interpersonnelles et pour créer une culture de la dignité dans l'ensemble de l'organisation. D!