Façons de réduire la subjectivité et les préjugés

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Slava est un designer ukrainien. Il travaille à Berlin en tant que Designer Manager chez ELEKS, une société de conseil en logiciels, et est journaliste de formation. Slava fait la curatelle…
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À quel point ce scénario est-il familier: une équipe utilise des méthodes modernes de prise de décision et exécute tous les rituels de conception, mais le résultat reste une hypothèse. Ou ceci: peu de temps après avoir priorisé toutes les fonctionnalités, les principaux intervenants changent d'avis et vous devez tout planifier à nouveau. Les deux situations sont arrivées à plusieurs reprises à mon équipe et à mes collègues.

La hiérarchisation des fonctionnalités réussit ou échoue à cause d'une petite chose, et je ne vous tiendrai pas en haleine jusqu'à la fin de cet article pour le savoir. Le facteur clé est les critères de sélection . Mais tout d'abord. Voyons ce qui peut mal tourner, puis nous parlerons des moyens d'atténuer ces risques.

Les failles des méthodes de hiérarchisation populaires

Défi 1: les non-experts et les experts ont le même pouvoir de vote

Les équipes produit s'efforcent faire les bons compromis et marier un nombre infini d'options avec des ressources limitées. En règle générale, une décision apparaît à la suite d'activités collaboratives, telles que le vote par points, le canevas valeur contre faisabilité, MoSCoW, le modèle Kano, etc.

Bien que ces techniques aient été inventées par différentes personnes, elles fonctionnent essentiellement de la même manière façon: les membres de l'équipe mettent des notes autocollantes avec toutes les idées de fonctionnalités sur un tableau, puis ils sélectionnent les plus prometteuses. Soit les participants évaluent les idées avec des notes ou des votes, soit ils les organisent le long des axes en fonction de la faisabilité, du désir ou de l'innovation de chaque fonctionnalité.

Grand aperçu )

Une telle manifestation de démocratie fonctionne très bien lorsque vous impliquez des experts – des personnes qui connaissent le sujet à fond ou qui, comme le dit le physicien danois Niels Bohr, «ont commis toutes les erreurs qui peut être réalisée dans un champ très étroit. » Lorsque tout le monde dans une équipe est un expert, la répartition des votes indiquera les meilleures idées.

Mais soyons honnêtes: les ateliers ont souvent une saveur de politique de bureau. Par exemple, un atelier peut impliquer des parties prenantes de haut niveau ayant un faible intérêt pour ce que vous construisez, ou vous pourriez devoir inviter des spécialistes non essentiels qui perdent leur motivation et affectent le travail de toute l'équipe. C’est pourquoi il devient si facile de se retrouver avec seulement deux ou trois personnes dans la salle qui peuvent prendre des décisions éclairées.

Dans la vraie vie, «populaire» n’équivaut pas à «le meilleur». Et en tant que facilitateur, vous avez hâte de mettre en lumière les opinions les plus fortes, ce qui devient problématique lorsque la voix d'un expert a le même poids que celle d'un non-expert.

Défi 2: les gens ne décident pas rationnellement par défaut

Même si vous impliquez des experts, ils pourraient représenter des domaines et des domaines divers; ainsi, ils feront des choix différemment. En outre, la pensée rationnelle n'est pas le mode par défaut, même pour les personnes bien informées et qualifiées.

Les humains doivent faire face à de nombreux processus de pensée simultanés et sont exposés à plus de 180 biais cognitifs . L'effet d'amorçage est un exemple: ce qui arrive à une personne juste avant un atelier affectera son comportement pendant l'atelier. Alors, comment pouvez-vous vous assurer que l'expertise – et non les préférences personnelles ou les émotions – détermine la priorité des fonctionnalités?

Il est presque impossible de deviner le raisonnement derrière chaque choix par la suite – à moins que vous ne souteniez d'une manière ou d'une autre la pensée rationnelle à l'avance.

Les affaires ne sont pas que du plaisir et des jeux: les équipes doivent prendre des décisions difficiles basées sur des données et laisser leurs caprices, leurs goûts et leurs préjugés à la porte. En tant que facilitateur, vous ne voulez certainement pas prendre une décision commerciale en fonction de ce que les parties prenantes comme ou de ce qu’elles ressentent en ce moment, n’est-ce pas? Mais dans de nombreux exercices, «j'aime cette idée» s'avère être tout aussi fiable que «cela aidera notre entreprise à grandir».

Défi 3: les unités de mesure sont ouvertes à l'interprétation

Un autre piège dans les activités de hiérarchisation est le système de mesure, tel que:

• marques numériques (de 1 à 5, l'échelle de Fibonacci, etc.);
• symboles (points, étoiles, smileys, etc.);
• métaphores (par exemple, caillou, rocher, rocher);
• dimensionnement des t-shirts (S, M, L, XL);
• la position d'un élément sur l'axe horizontal ou vertical d'une toile.

L'obtention d'un certain nombre de votes ou d'unités de mesure spéciales vise à équilibrer les opinions lors d'un exercice de priorisation. Mais ils ne prennent pas en compte la façon dont les gens perçoivent la réalité différemment, sans parler des différences culturelles au sein des équipes mondiales. Un aspect qui est critique pour une personne peut être insignifiant pour une autre.

Par exemple, si j'entends «bien» au lieu de «génial» ou «fantastique» d'un client américain, je sais que j'ai des problèmes. Cela signifie qu’ils ne sont pas tout à fait satisfaits. Mais «bien» est une expression courante de louange en Europe. Il en va de même pour les votes: une tâche de taille S signifiera une chose pour un développeur back-end principal en interne et une autre chose pour un consultant en marketing.

De plus, beaucoup de gens sont maintenant avertis en Design Thinking et Agile et peuvent manipuler inconsciemment les votes ou exploiter intentionnellement le flou d'un système de mesure pour pousser leurs propres idées.

Si une dispute entre les membres de l'équipe devient incontrôlable, vous passerez beaucoup de temps en vain et n'atteindrez pas un consensus à temps. Ou pire, le débat aboutira à un accord forcé sur l'idée défendue par l'acteur le plus influent de la salle. Alors, comment pouvons-nous mieux gérer la priorisation?

Surmonter le biais de hiérarchisation

Méthode 1: Marques annotées

Dans l'un de mes projets, nous concevions une solution complexe qui impliquait la technologie, les processus métier et l'expertise de centaines de personnes dans le monde. Par conséquent, nous ne pouvions pas définir de façon précise la valeur attendue des fonctionnalités (comme la satisfaction des utilisateurs ou la convivialité) car il ne s'agissait pas uniquement des utilisateurs finaux ou des interfaces.

Notre équipe a identifié cinq types de parties prenantes qui en bénéficieraient de la solution, et nous avons proposé une échelle descriptive pour évaluer les fonctionnalités. Elle a pris en compte à la fois la couverture des parties prenantes et l'importance des tâches pour lesquelles la solution pourrait potentiellement les aider.

Bien sûr, nous aurions pu utiliser une échelle simple de 1 à 5, où 1 représentait la valeur la plus basse et 5 la valeur la plus élevée. Mais cela ne nous aurait pas clarifié ce que signifie la valeur de chaque fonctionnalité dans la réalité. En outre, évaluer des articles dans le vide est toujours un défi. «Faible» lié à quoi? «Moyen» par rapport à quoi? De telles questions se poseront sans aucun doute.

Autre exemple du même projet: une échelle d'estimation de l'effort. Encore une fois, nous avons décidé d'ajouter des descriptions réelles. Au lieu de l'abstrait «faible», «moyen» et «élevé», nous avons attribué des notes en fonction de la main-d'œuvre et de l'argent à impliquer dans la mise en œuvre de la fonctionnalité. Nous savions que le facteur qui déterminerait en grande partie le niveau d'effort requis était de savoir si nous pouvions le faire nous-mêmes ou le faire uniquement avec un tiers.

En conséquence, les nombres ont gagné signifiant .

Plus tard, nous avons créé un tableau ringard qui combinait plusieurs caractéristiques. Cela nous a aidés à vérifier si une fonctionnalité avait une faisabilité, une désirabilité et une rentabilité bien équilibrées – en termes simples, si cela pouvait être fait, serait souhaité par les clients et rapporterait de l'argent pour l'entreprise.

Selon votre projet, les critères peuvent varier. Un projet peut vous demander d'évaluer le potentiel de revenus et l'effort de mise en œuvre, tandis que dans un autre, vous devrez peut-être vous concentrer fortement sur la facilité d'adoption, l'effort de déploiement attendu et le coût estimé de la maintenance. Dans tous les cas, la méthode reste la même: d'abord, définissez les critères essentiels, puis construisez une échelle significative et, enfin, évaluez.

Comment construire une telle échelle? Commencez par les extrêmes – les marques minimales et maximales. Que signifie 1 (ou 0)? Que signifie 5, 10 ou quel que soit le maximum?

Lorsque les marques minimale et maximale sont définies (1 et 5 dans l'exemple ci-dessus), vous pouvez écrire une description pour la marque du milieu (3) puis pour les marques restantes ( 2 et 4). Une telle approche permet de maintenir des incréments plus ou moins égaux entre les définitions de marque.

En bref

• Méthode
  Ajoutez des descriptions réelles aux marques numériques abstraites.
• Points forts
  Clarté dans les critères de sélection permet un accord plus facile, moins de subjectivité et moins de temps consacré aux discussions.
• Limitations
  L'élaboration d'une échelle significative nécessite du temps; une telle échelle est contextuelle et pourrait ne pas être réutilisée pour un autre projet.

Méthode 2: Toile descriptive

Cette technique est une suite logique de la précédente mais adaptée pour une utilisation sur une toile. Contrairement au classement dans un tableau, un canevas offre une représentation plus flexible et des gagnants plus distincts. Cependant, avec des critères vagues, vous courez le risque de détruire tout l'exercice.

Le principal problème avec les échelles de bas en haut est leur nature catégorique. Aucun auteur d'une idée n'admettra jamais qu'elle est de faible valeur. Ils continueront à convaincre les membres de l'équipe de placer le pense-bête n'importe où, sauf dans la zone «bas-bas». Alternativement, vous pourriez découvrir que toutes les idées «extérieures» appartiennent simplement à des parties prenantes moins puissantes.

Minimisez la subjectivité en utilisant des descriptions concrètes, que les participants peuvent associer à ce qu’ils ont vécu dans des projets précédents. «Difficile» peut signifier n'importe quoi, mais «Nécessite une expertise et des ressources externes» donne une meilleure impression de la difficulté. Il en va de même pour la valeur attendue: «Résout une douleur critique avérée» sert de filtre qui ne permet pas aux gens de faire avancer des idées qui ne sont étayées par aucune preuve – qu'il s'agisse de recherches sur les utilisateurs, de tickets d'assistance client ou d'analyse de marché. [19659076] Exemple de canevas avec section pratique. « />

Cette méthode simplifie la hiérarchisation, mais au prix d'un certain temps consacré à la préparation de l'échelle, en particulier à la formulation de noms de section concis.

Lorsque vous travaillez avec un tel canevas, méfiez-vous de code couleur des feux de signalisation. Cela pourrait être un choix décent pour la présentation finale des résultats, mais dans l'atelier, cela augmentera le biais et rendra les gens réticents à laisser leurs votes finir dans la zone rouge.

En bref

• Méthode
  Ajouter des descriptions réelles aux axes d'une toile.
• Forces
  La clarté des critères de cartographie facilite l'accord, moins de subjectivité et moins de temps passé sur les discussions.
• Limitations
  La toile fonctionne mieux avec trois sections sur chaque axe; Les échelles sont contextuelles et pourraient ne pas être réutilisées dans un autre projet.

Méthode 3: Votes diversifiés

Le vote est un moyen rapide et sale de parvenir à un consensus. Avec l'anonymat, tous les votes sont acceptés et ont le même poids. Le vote habilite les humbles parties prenantes et abaisse les barrières hiérarchiques. Cependant, cela masque également la raison derrière chaque choix individuel. Et le plus grand défi est que les participants doivent en quelque sorte peser tous les critères possibles à la fois et choisir rapidement (et, espérons-le, sagement).

J'ai inclus le vote par points classique dans de nombreuses sessions de planification avec des clients, et souvent il a donné des décisions que nous changerions complètement plus tard. Naturellement, je voulais éviter le double travail. Ainsi, au cours d'une des sessions, nous avons essayé une version améliorée et attribué des couleurs spécifiques à des personnes ayant des expertises différentes – vert pour les «gardiens» de la voix du client, bleu pour les personnes ayant une pensée financière et rouge pour les spécialistes techniques qui peuvent évaluer la faisabilité

Tout d'abord, cette approche nous a donné une idée de ce à quoi les gens auraient pu penser en faisant un choix. Deuxièmement, nous avons réduit la liste des gagnants des longs métrages. Seules quelques notes autocollantes ont obtenu des votes dans les trois couleurs et ont été reconnues simultanément comme rentables, réalisables et utiles aux clients.

Cette approche nous a permis de nous concentrer sur les meilleures fonctionnalités et de ne pas nous laisser distraire par des éléments prometteurs à sens unique. Avec le vote classique, nous avions généralement cinq à sept finalistes. Et le vote diversifié n'a révélé que deux ou trois idées principales qui correspondaient à tous les critères.

En bref

• Idée
  Donnez aux personnes ayant des compétences différentes des points d'expertise de différentes couleurs.
• Forces
  Cela réduit le nombre d'idées finales; il prend en compte à la fois le nombre de voix et le solde des divers avantages; et cela reste un exercice simple et rapide.
• Limitations
  Cela n'élimine toujours pas complètement la subjectivité.

Encore une chose: le langage!

Il y a un énoncé qui peut ruiner la hiérarchisation: " Votez pour les fonctionnalités que vous aimez le plus », ou pour une variante,« Choisissez maintenant vos idées préférées. » Ces mots ouvrent les portes de l'enfer de la subjectivité, et ils accordent à votre équipe une invitation officielle à fantasmer et à spéculer.

Non recommandé

• «Collez les points sur les fonctionnalités que vous aimez le plus.»
• «Maintenant , veuillez voter pour les meilleures fonctionnalités. »
• « Choisissez les fonctionnalités les plus utiles et votez pour elles. »
• « Quelles sont vos idées préférées sur le tableau blanc? »

Au lieu de donner ces instructions inutiles, mettez les gens dans une humeur rationnelle et aidez-les à écouter leur voix intérieure de la raison.

Recommandé

• «Sur la base de vos connaissances et des précédents de votre pratique, laquelle des idées de fonctionnalités porterait ses fruits le plus tôt?»
• « Veuillez vous souvenir d'un projet de développement récent – en particulier, combien de temps cela a pris et ce qui a ralenti ou bloqué le travail. Maintenant, laquelle des idées de fonctionnalités du tableau serait la plus facile à mettre en œuvre? »
• « Dans une minute, nous voterons sur la valeur attendue pour les clients. Rappelons-nous ce dont ils se sont plaints dans les tickets d'assistance, ce qu'ils ont demandé lors des entretiens et ce qu'ils ont le plus utilisé selon nos analyses. Alors, laquelle des fonctionnalités présentées sur le tableau blanc répond aux besoins les plus critiques? »
• « Rappelez-vous vos conversations avec les utilisateurs finaux et les résultats récents des recherches sur les utilisateurs. Quelles caractéristiques répondent à leurs douleurs les plus aiguës? »

Résumé et modèles Miro

La subjectivité fait partie de la nature humaine. On prend inévitablement des décisions émotionnelles, mais il existe des moyens de faire un choix un peu moins biaisé. Les facilitateurs n’ont aucun contrôle sur ce qui se passe dans l’esprit des experts, mais nous pouvons essayer de mettre les membres de l’équipe dans la bonne humeur pour prendre des décisions. Je recommande deux choses fondamentales pour rationaliser la prise de décision:

1. Annoncer, répéter et intégrer des critères de sélection ou de vote significatifs dans votre processus décisionnel.
2. Poussez les gens à réfléchir à leur expérience professionnelle pertinente et aux données de recherches antérieures, plutôt que leur propre préférence.

N'hésitez pas à utiliser ces modèles Miro pour les exercices de priorisation .