J'ai récemment assisté à l'événement PA TechCon à Harrisburg, en Pennsylvanie, où John MacMillan, sous-secrétaire aux technologies de l'information et directeur de l'information du Commonwealth de Pennsylvanie, a ouvert la session par un exposé motivant sur la nécessité d'améliorer les services aux citoyens. ] En écoutant MacMillan parler de l'importance de se concentrer sur les besoins des citoyens, je me suis souvenu d'un dirigeant d'entreprise parlant à son personnel plutôt qu'à un directeur de l'informatique. et la gestion des installations, ainsi que la connaissance des programmes à l'échelle de l'État, y compris la santé publique, l'éducation, le transport, la réadaptation / correction, les services pour la jeunesse, la perception des impôts et l'ERP d'entreprise.
Et j'ai fait. Nous avons prévu du temps pour parler de son initiative de transformation numérique et voici un extrait de notre conversation.
Qu'est-ce qui pousse PA à améliorer les services à ses citoyens et pourquoi est-ce important pour l'avenir de l'AP? 19659005] John MacMillan: Nous avons un gouverneur en Pennsylvanie, Tom Wolf, qui croit fermement dans la transformation et l'amélioration continue. Avant d’être gouverneur, il a sauvé l’entreprise de sa famille de la faillite. Il a dû changer tout le modèle d’affaires pour être compétitif dans l’économie mondiale d’aujourd’hui et il a dû inciter les employés à accepter les changements. Nous transformons actuellement la façon dont nous sommes structurés pour fournir des services de ressources humaines et de technologie de l'information. Elles sont des fonctions internes qui ont un impact significatif sur notre capacité à servir le public. De nombreux autres États sont allés dans le sens de services partagés ou, comme nous, y travaillent actuellement. Auparavant, nous avions procédé à une consolidation importante de l’infrastructure technologique, telle que les centres de données et les télécommunications, ainsi qu’aux consolidations ad hoc d’organisations RH et informatiques. Ce que nous n'avions pas encore abordé complètement, c'était d'organiser les employés pour prendre en charge les opportunités d'automatisation courantes, rationaliser le financement et associer les processus de gouvernance et les équipes pour résoudre les décisions d'investissement contradictoires.
il y a plus d'argent disponible pour offrir des programmes et des services au public, comme réparer les routes, améliorer les écoles, lutter contre l'épidémie d'opioïdes, etc.
Quel est l'objectif, la portée et le calendrier du programme de transformation?
JM: Nous voulons passer à un modèle complet de centre de prestation de services partagés, de processus de gouvernance et de modèle financier pour améliorer l'efficacité opérationnelle et permettre aux agences de mieux concentrer les ressources sur la prestation de programmes et de services en Pennsylvanie. Le modèle repose sur le principe selon lequel l’organisation en groupes permet aux employés de l’informatique et des ressources humaines de servir les agences ayant des fonctions similaires ou intégrées. processus d'affaires. Nous appelons ces groupes des «centres de distribution».
En termes de portée, nous parlons d'environ 1 milliard de dollars en dépenses informatiques totales et d'environ 2 400 membres du personnel informatique et des ressources humaines. Nous avons utilisé une approche hautement collaborative et axée sur les employés. Plus de 100 employés ont participé à la planification et à la conception du nouveau modèle de centre de livraison. Nous avions à cœur de donner la parole à nos employés dans le futur modèle afin de les inciter à participer à son succès.
Nous avons commencé à planifier la transformation en janvier 2017 et à continuer à la mettre en œuvre par étapes. Avec la phase de consolidation achevée, nous nous concentrons désormais sur la normalisation et l'optimisation au sein des centres de livraison. Alors que la transformation devrait être achevée en 2020, les activités associées à l'optimisation seront continues et continues.
Quels changements dans la structure organisationnelle et les rôles du personnel informatique sont nécessaires au succès du programme de transformation?
Le premier changement a eu lieu en juillet 2017, lorsque les employés des ressources humaines et de l'informatique qui travaillaient pour des agences d'État individuelles sont tous devenus employés du Bureau de l'administration et ont été regroupés en centres de distribution en fonction de leurs agences précédentes. Nous avons dû procéder à une transition complémentaire, modifier les relations hiérarchiques et sélectionner des dirigeants pour les six centres de prestation de services appuyant les organismes publics. Nous avons également dû réaffecter du personnel à de nouveaux rôles au sein du centre de distribution de l'entreprise.
Le concept du centre de distribution met en commun le personnel et l'expertise pour soutenir les agences. Cela a nécessité un changement de mentalité pour les employés informatiques habitués à développer des solutions pour une seule agence ou des unités commerciales individuelles au sein d'une agence. Un changement tout aussi important de la mentalité devait également se produire au sein des départements et des secteurs d’activité desservis par le service informatique. Nous aidons à encourager ce changement de pensée grâce à la prise de décision partagée sur les investissements et les priorités par le biais des processus de planification stratégique et de gouvernance.
Bien que ces employés soient intégrés aux centres de distribution, ils relèvent de nos responsables de la sécurité et de la technologie d'entreprise plutôt que du responsable informatique du centre de distribution. Pour nous, cette approche établit le juste équilibre entre standardisation et flexibilité. Cependant, c'était aussi un nouveau concept que nos employés devaient comprendre.
Quels sont les défis à relever pour que le personnel des TI / agences commence à envisager d'améliorer les services aux citoyens?
Un grand nombre des mêmes défis que vous rencontrez dans d’autres grands projets de transition et de transformation, notamment des ressources financières limitées, une résistance au changement et une expérience limitée dans l’exécution d’une transformation de cette taille et de cette complexité. Nous avons également dû composer avec des modèles de financement complexes pour les services commerciaux et informatiques et de nombreuses réglementations fédérales qui influencent la conception et la livraison des systèmes. C'est pourquoi nous avons choisi une approche qui repose sur les connaissances et l'expérience de nos propres employés pour ce qui pourrait être accompli.
Nous avons également utilisé les normes de l'industrie pour guider la réflexion sur la réorganisation du personnel afin de mieux servir les groupes d'agences. Nous avons développé des mesures de performance qui démontrent la valeur de l'informatique pour les citoyens et sa contribution aux résultats de l'entreprise. Les métriques seront introduites progressivement en fonction de la maturité et de la capacité à automatiser les rapports.
Le marché des technologies influera également sur les solutions, produits et services disponibles pour nous et les autres États. À l'avenir, nous souhaitons utiliser des concepts d'approvisionnement et d'innovation axés sur les affaires pour améliorer les capacités de notre portefeuille de TI.
Quels changements technologiques faut-il apporter à l'infrastructure pour améliorer le service aux citoyens? 19659002] JM: Le nouveau modèle de livraison nous permet d'optimiser davantage les dépenses grâce à la convergence technologique. Notre portefeuille d'applications contient un nombre important de systèmes personnalisés et ponctuels et nous adoptons une approche progressive et méthodique pour les réduire. Cette approche repose sur quelques principes directeurs: aligner les opportunités, réduire les risques commerciaux, établir de meilleures capacités, développer des technologies similaires et accroître l’utilisation de composants communs tout en respectant les caractéristiques uniques.
les architectures de données, d'applications et de technologies doivent nécessairement s'intégrer. Les technologies basées sur le cloud et la dynamique industrielle influenceront nos processus et activités de prise de décision. Nous savons que les modèles de prestation de services traditionnels doivent être intégrés aux approches basées sur le cloud.
La nécessité de protéger les données des citoyens et des entreprises dans nos systèmes et de les respecter est un facteur supplémentaire qui continuera d'influencer nos processus décisionnels. et activités.
Quels programmes de formation avez-vous (ou prévoyez-vous) pour aider le personnel informatique à penser différemment?
JM: Comme mentionné précédemment, le gouverneur préconise l'amélioration continue. à tel point qu’il a créé une équipe au sein du Bureau du Gouverneur pour travailler sur cet objectif. L'une des activités clés de ce bureau est la formation des employés et des gestionnaires aux méthodologies Lean. Dans le passé, il existait parfois une tendance à créer des solutions informatiques autour de processus intrinsèquement inefficaces. Nous voulons donc faire en sorte que les processus commerciaux sous-jacents aient été rationalisés et optimisés avant nous développons une solution informatique pour les prendre en charge. Nous nous concentrons également sur la normalisation des processus du point de vue des COTS; modifier le processus métier pour l'aligner sur les solutions disponibles sur le marché. Nous continuons également à former nos employés en TI sur les processus de gouvernance et de gestion des services conformes aux normes de l'industrie. Nous avons également commencé à former des employés aux concepts liés à la conception et à la conception centrée sur l’homme. Encore une fois, il s’agit d’abord d’obtenir le bon processus, puis d’implémenter une solution pour le prendre en charge. Les futurs efforts de formation seront axés sur le changement organisationnel.
Quels ont été vos succès à ce jour? Que feriez-vous différemment à l’avenir pour améliorer le succès?
JM: Nous avons un peu plus d’un an dans le nouveau modèle de livraison et nous en sommes fiers.
Nous avons mis en place une industrie cadre de gouvernance standard pour la prise de décision partagée, les structures organisationnelles et les communications. En conséquence, nous avons beaucoup plus de clarté sur la façon dont les décisions sont prises et qui a le droit de décision et la responsabilité de l’utilisation de l’informatique.
La structure organisationnelle matricielle pour la cybersécurité et les opérations technologiques a contribué à allouer des ressources. Nous continuons à adopter des processus informatiques basés sur des standards industriels pour la gestion des services: des processus cohérents pour gérer le changement et résoudre les problèmes améliorent les résultats des clients.
Le nouveau modèle de livraison a également permis d'éliminer les nantis. Par le passé, différentes agences investissaient différents niveaux de ressources dans l’informatique, ce qui entraînait des capacités et une qualité de service incompatibles avec le public. En regroupant les services informatiques et les ressources humaines, les agences disposent de compétences plus nombreuses pour résoudre les incidents dans les environnements opérationnels et les projets de support.
Le processus décisionnel partagé favorise davantage la collaboration entre les organismes. Les ressources métier, informatiques, RH et budgétaires font désormais partie des structures qui exécutent les activités liées aux processus de gouvernance.
Nous découvrons de nouvelles opportunités pour rationaliser les dépenses et prendre des décisions qui profitent au groupe. Nous réduisons les investissements dans la technologie en améliorant le partage des solutions et des dépenses complémentaires. Nous avons également élargi l'utilisation de centres d'excellence axés sur les solutions. Par exemple, nous avons pu améliorer une solution de gestion des subventions existante pour prendre en charge plusieurs agences et éviter de nouveaux achats. Nous avons établi des structures organisationnelles cohérentes et, dans la mesure du possible, nous avons développé des rôles et des responsabilités de gestion des services communs pour les professionnels de l'informatique. Notre objectif est d'améliorer la mobilité professionnelle en facilitant le transfert des employés ou leur promotion dans des centres de prestation. Il permet également de recruter et de fidéliser des personnes axées sur l’excellence.
Nous avons généré environ 26 millions de dollars d’économies. Bien que l’économie d’argent soit une composante essentielle du programme de transformation, il est tout aussi important d’accroître la valeur.
Quelle a été votre stratégie de communication interne au personnel des TI / agences et des citoyens / entreprises? JM: À la base, il s’agit d’un projet impliquant des personnes – nos employés, nos clients et, en fin de compte, le public que nous servons. Les employés sont la base et nous avons fait un effort concerté pour les impliquer tout au long du processus. Comme je l'ai mentionné, de nombreux employés ont participé aux discussions et aux efforts de planification pour la nouvelle conception. Au-delà de cela, nous voulions être aussi transparents que possible vis-à-vis des employés et les aider à comprendre pourquoi nous le faisions. Sur un plan plus personnel, nous devions leur assurer que la nouvelle organisation aurait un rôle à jouer. Nous avons organisé des assemblées publiques, nous avons créé un compte-rendu pour les questions, nous avons préparé des points de discussion et des réponses aux questions, etc.
Nous avons également collaboré régulièrement avec les cadres supérieurs des agences et bon nombre de leurs principaux programmes. Nous avons passé du temps à éduquer les fournisseurs externes afin qu'ils comprennent la direction dans laquelle nous nous dirigeons. Nous travaillons actuellement sur notre premier rapport annuel pour mettre en lumière certaines des principales étapes et réalisations de l’année écoulée.
Bien que nous ayons accompli beaucoup de choses en peu de temps, je pense que le meilleur reste à venir. Nous prévoyons d’adapter le modèle de prestation, d’intégrer les fonctions et les employés précédemment cloisonnés et d’identifier de nouvelles possibilités d’amélioration. Travailler dans le domaine de l'informatique est une période très excitante.
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