De la désactivation à l’activation: construire une culture de l’innovation

Les organisations réussissent ou calent non seulement en raison des produits qu’ils construisent ou des marchés qu’ils poursuivent, mais en raison des cultures qu’ils favorisent. Au cœur de culture est un choix:

Avoyons-nous à nos employés d’innover en supprimant les barrages routiers, ou les désactivons-nous avec des obstacles inutiles?

L’activation crée un environnement où les employés peuvent explorer, expérimenter et collaborer pour résoudre les problèmes de manière à stimuler la croissance. La désactivation, en revanche, érode lentement la créativité, l’engagement et les progrès. La tension entre ces deux approches est visible dans tous les départements, mais elle se concentre souvent dans le secteur de la technologie.

Après des décennies de travail avec les entreprises grandes et petites, j’ai vu plus d’échec car ils ont écrasé l’activation avec un contrôle des de haut en bas sur les employés, les systèmes et les processus qu’autre chose. À l’inverse, j’ai regardé toutes les organisations qui croyaient à l’embauche de bons talents et en les aidant à faire avancer l’organisation.

Les dirigeants de ces organisations qui réussissent pensaient que leur travail consistait à libérer l’esprit humain naturel et innovant de leurs employés en supprimant leurs barrages routiers… plutôt que de les paralyser par commandement et contrôle.

Une histoire d’activation

En tant que chef de produit dans l’espace de la technologie marketing, j’ai vécu cette tension. Nos clients étaient principalement des agences de l’industrie, qui comptaient fortement Pomme dispositifs. À l’intérieur de notre organisation, cependant, le problème standard était Microsoft matériel. Bien que cela ait un sens du point de vue des coûts et du support, cela nous a laissé déconnectés de la façon dont nos clients ont vécu notre logiciel.

Cela a changé lorsque un nouveau leadership est arrivé, nous permettant de choisir les plateformes qui convenaient le mieux à notre travail. L’équipe de gestion des produits a immédiatement commandé MacBook Pros, désireux d’utiliser le produit comme l’ont fait nos clients. Très rapidement, nous avons rencontré les mêmes frustrations auxquelles ils avaient été confrontés. Soudain, notre feuille de route s’est déplacée. Nous avons priorisé les correctifs qui ont eu un impact direct sur l’expérience client (Cx).

Les résultats ont parlé pour eux-mêmes. Nous avons acquis des parts de marché, dépassé les concurrents et avons finalement été acquis. Rien de tout cela ne serait arrivé sans le changement culturel de invalidité à l’activation. En nous permettant de nous aligner sur la réalité de nos clients, le leadership a déverrouillé les informations qui ont transformé l’entreprise.

Remarque: Activation par rapport à l’autonomisation

Les employés doivent toujours être équipés des bons outils, des ressources et de l’accès pour effectuer leur travail efficacement. Cependant, ils ne sont pas toujours autonomes individuellement, car l’autonomisation a la responsabilité et la responsabilité des décisions plus larges qui peuvent avoir besoin d’être prises par des dirigeants ou des équipes qui supervisent les budgets, la conformité et le risque organisationnel. En d’autres termes, l’activation est universelle, mais l’autonomisation est sélective et situationnelle.

La désactivation comme risque culturel

La désactivation ne vient pas toujours de méchanceté ou de négligence. Souvent, cela découle d’un désir de minimiser les risques, de faire respecter la cohérence ou de protéger l’organisation. Mais au fil du temps, la désactivation envoie un message dangereux:

Nous ne vous faisons pas confiance.

Ce message se manifeste d’innombrables manières:

• Des politiques qui empêchent les équipes d’adopter des outils qui pourraient améliorer l’efficacité.
• Processus d’approbation rigide qui ralentissent l’expérimentation et la créativité.
• Un état d’esprit basé sur la peur où les employés s’abstiennent de soulever des idées parce qu’ils prévoient le rejet.

Le coût de cette culture est plus que l’inefficacité. C’est le désengagement, la frustration et, finalement, une opportunité perdue. Les employés talentueux recherchent des organisations qui leur font confiance pour faire de leur mieux. Ceux qui se sentent handicapés partiront – ou pire, resteront et se désengager.

Dans une autre organisation où j’ai travaillé, ils avaient un leader des ventes qui a développé sa propre méthodologie pour suivre, prioriser et engager ses perspectives. Chaque trimestre, elle a clôturé des opportunités plus grandes et meilleures que quiconque dans l’équipe. Au fur et à mesure que l’organisation grandissait, ils ont apporté un Cro D’une entreprise en entreprise dans l’espoir de faire évoluer l’entreprise. Il a rapidement apporté son éprouvé systèmes, processus et contrôles… qui ont écrasé son processus.

Elle est passée à un concurrent, les ventes ont chuté et le CRO a finalement évolué.

Activation comme avantage concurrentiel

L’activation ne consiste pas à dire oui à tout. Il s’agit de déplacer la posture des fonctions de leadership et de soutien Non à comment:

• Comment cela peut-il être fait en toute sécurité?
• Comment peut-il évoluer?
• Comment pouvons-nous canaliser cette idée de manière responsable plutôt que de l’étouffer?
• Comment pouvons-nous soutenir cela?

Lorsque les organisations adoptent l’activation, elles créent des cultures où:

• Les employés ressentent un sentiment de propriété sur les problèmes et les solutions.
• L’expérimentation n’est pas punie mais encouragée dans des limites claires.
• Le risque est géré pensivement, plutôt que d’être utilisé comme excuse générale pour l’inaction.
• Les clients en bénéficient parce que l’organisation est plus étroitement alignée sur leurs besoins.
• Les départements deviennent des partenaires plutôt que des gardiens.

Au début de ma carrière, j’ai eu le plaisir de gérer une grande équipe de soutien. Nous avons transféré l’équipe d’un département qui a fermé des billets de soutien pour surveiller leur clients internes chaque trimestre dans le cadre de leurs KPI. La culture s’est immédiatement transformée dans l’un des activationoù l’équipe de maintenance a travaillé en étroite collaboration avec leurs clients à réaliserE Succès mutuel.

L’activation renforce la confiance, favorise la fidélité et déchaîne l’innovation. Sur les marchés à évolution rapide, il n’est plus facultatif. Les départements passent du porte-parcours à la rupture des obstacles pour servir leurs collègues et l’organisation.

L’avenir appartient aux catalyseurs

Dans un monde débordant de nouveaux outils, plates-formes et idées, les organisations qui prospèrent sont celles qui permettent à leur peuple plutôt que de les désactiver. L’activation n’est pas seulement une stratégie informatique – c’est un impératif culturel. En passant du contrôle à la confiance, de la restriction à l’activation, les organisations créent les conditions d’innovation, d’engagement et de croissance à long terme.