Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Dans le climat des affaires actuel, le contraste entre les organisations qui gèrent conflit de travail efficacement et ceux qui ne le font pas, c’est génial. Les organisations dont les approches de gestion des conflits sont négligées, mal définies ou immatures subissent une multitude d’effets indésirables, allant d’une productivité réduite et de mauvaises décisions à la suppression d’informations et aux blocages. Parfois, ces tensions s’intensifient, provoquant du stress et des divisions, bouleversant les relations de travail et conduisant à de l’hostilité, des griefs, voire des poursuites judiciaires.
À l’inverse, les organisations ayant une approche mature des conflits créent un environnement que les gens perçoivent comme juste et équitable. Diverses perspectives sont intégrées aux décisions dans un environnement où les informations dissidentes circulent librement.
Comment les dirigeants peuvent-ils garantir que leurs organisations appartiennent à ce dernier groupe ? Alors que la gestion des conflits est un vaste sujet, quelques éléments clés doivent être accomplis pour que les efforts soient efficaces.
En rapport: 6 stratégies pour résoudre les conflits au travail
Comprendre la théorie des conflits
Comme pour tout phénomène sur le lieu de travail, exploiter le conflit pour obtenir des résultats positifs, il faut une manière commune de décrire ses éléments fondamentaux. Nous pouvons commencer par proposer une définition du conflit qui diffère de la façon dont les gens ont généralement tendance à le percevoir. Plutôt que de considérer le conflit comme intrinsèquement destructeur, les organisations ayant une approche mature le définissent comme la présence d’opinions ou de préoccupations opposées les unes aux autres. Cette diversité d’opinions, reconnaissent-ils, est inhérente à l’expérience humaine.
Les luttes internes que nous observons dans les organisations ne sont qu’une façon parmi d’autres de percevoir le conflit.
Les chercheurs Ralph Kilmann et Ken Thomas ont identifié cinq Modes les gens le font par défaut lorsqu’ils abordent un conflit (divulgation : mon entreprise vend l’instrument Thomas Kilmann Conflict Mode). Celles-ci peuvent être comprises en fonction de la manière dont les gens appliquent divers degrés d’affirmation de soi et de coopération.
En compétition : Cette approche affirmée et non coopérative se produit lorsqu’une partie cherche à obtenir une victoire à 100 %.
Accommodant: Il s’agit d’une approche coopérative et sans assurance dans laquelle une partie laisse l’autre obtenir tout ce qu’elle veut.
Compromis : Il s’agit d’une approche quelque peu affirmée et quelque peu coopérative dans laquelle les deux parties obtiennent une partie, mais pas la totalité, de ce qu’elles veulent.
Éviter : Cette approche peu affirmée et peu coopérative se produit lorsqu’au moins une partie refuse de s’engager dans le conflit.
Collaborer : Ce mode à la fois affirmé et coopératif se produit lorsque deux parties ou plus adoptent une approche de résolution de problèmes qui prend en compte les préoccupations de toutes les personnes impliquées.
La collaboration se distingue par le fait qu’elle produit souvent une solution entièrement nouvelle par rapport à ce qui aurait pu être initialement envisagé. Cela nécessite le plus de compétences et de pratique. Et même s’il ne convient pas à tous les scénarios, il tend à être le plus sous-utilisé. Il n’est pas surprenant que les organisations ayant un approche mature en conflit ont tendance à utiliser ce mode plus fréquemment.
Identifier la culture conflictuelle d’une équipe
En raison de leur expérience de vie et de travail, de leurs antécédents et de leurs préférences psychologiques et personnelles innées, les gens ont tendance à adopter par défaut l’un de ces cinq modes de conflit – généralement sans en être conscients. De même, ils n’envisagent souvent pas qu’il pourrait y avoir d’autres approches et se tournent vers le mode qui leur semble le plus confortable.
De plus, sur la base de la combinaison des styles de conflit de ses membres, les équipes et les organisations ont une culture du conflit. Lorsque cette culture n’est pas cultivée, le conflit a tendance à être improductif, voire destructeur.
Devenir conscient de soi et la conscience des autres est donc nécessaire au développement des compétences en matière de gestion des conflits. Une prise de conscience accrue des modes de conflit conduit à une réduction de la tendance des gens à adopter immédiatement des postures défensives ou offensives lorsque des conflits éclatent. Grâce à la formation et au développement stratégiques, les habitudes et les hypothèses inconscientes des gens deviennent conscientes et ils acquièrent une perspective sur leur pouvoir de choix pendant un conflit.
De plus, leurs tendances et comportements face aux conflits peuvent désormais être observés, mesurés et améliorés. Les équipes peuvent sélectionner le bon mode pour le conflit, plutôt que de choisir par défaut le mode auquel elles sont habituées pour le gérer.
Toutefois, avant que cela ne commence, les organisations doivent découvrir leur culture du conflit. Par exemple, une organisation pourrait découvrir qu’elle a tendance à considérer les conflits comme une menace pour le travail d’équipe. D’autres apprendront peut-être qu’ils ont tendance à considérer cela comme une perte de temps et de ressources à éviter. Pourtant, d’autres peuvent se sentir prédisposés à considérer cela comme une menace pour l’autorité du leadership et la stabilité organisationnelle. Ces perspectives peuvent façonner la culture dans laquelle les employés évoluent, ce qui a un impact radical sur leur capacité à travailler ou non. gérer les conflits de manière appropriée.
Pour développer une plus grande efficacité dans la gestion des conflits, nous devons connaître notre point de départ. Premièrement, les organisations doivent découvrir leurs préjugés, leurs hypothèses et leurs perspectives sur les conflits. À partir de là, des progrès vers une culture plus saine peuvent commencer. Ensuite, chaque équipe doit développer les compétences des employés en matière de conscience de soi et des autres grâce à une formation et un développement stratégiques. Les équipes auront alors besoin d’aide pour adopter les nouveaux comportements.
En rapport: 3 façons d’utiliser les conflits pour renforcer votre startup
Choisir la meilleure approche du conflit
Cette prise de conscience s’accompagne de la possibilité de choisir le meilleur mode de conflit pour le scénario.
La collaboration produit généralement des décisions de qualité supérieure, en particulier lorsqu’elle est appliquée à des problèmes complexes. Cependant, cela prend du temps, il peut donc être judicieux de le réserver aux situations critiques où un résultat gagnant-gagnant ou une solution innovante est requis.
En revanche, lorsque les informations sont insuffisantes pour prendre une décision équitable, il peut être avantageux d’éviter temporairement le conflit. Il offre la possibilité de recueillir des données, des recherches ou des commentaires auprès d’autres parties prenantes. Une fois que tout le monde est mieux informé, le conflit peut être réexaminé avec une plus grande probabilité d’aboutissement. résultat productifminimisant le risque de décisions fondées sur des malentendus.
Même lorsque le mode optimal est sélectionné, il doit être mis en œuvre de manière efficace. Cela implique de donner à une équipe les compétences nécessaires pour gérer avec succès les conflits. Ceux-ci pourraient inclure la capacité de :
Faites la différence entre les préoccupations des gens – ce pour quoi ils sont principalement motivés – et les positions ou actions qu’ils souhaitent adopter pour satisfaire leurs préoccupations.
Présentez un problème en fonction de ces préoccupations par rapport aux positions initialement adoptées par les parties impliquées. La collaboration, par exemple, nécessite de découvrir les préoccupations qui se cachent derrière les positions des gens.
Afficher un solde de fermeté et flexibilité lorsque vous essayez de collaborer ou de vous accommoder, en particulier lorsque l’autre partie est bloquée en mode concurrence.
Réduire le coût des conflits
Une dernière considération est que même lorsque le mode conflit est le meilleur pour la situation, il a quand même un coût. Une gestion efficace des conflits implique de minimiser ce coût.
Si un dirigeant considère les conséquences importantes d’un conflit comme le simple prix à payer pour prendre la bonne décision, cela indique qu’il manque de compétences en matière de gestion des conflits. Un leader compétent peut fonctionner en mode Compétition sans provoquer ses collègues, en mode Éviter sans avoir l’air d’esquiver les problèmes importants, ou en mode Accommodant sans avoir l’air d’un jeu d’enfant.
En rapport: Comment gérer et résoudre avec succès les conflits au sein de votre équipe
En conclusion, les organisations dotées d’une gestion des conflits mature en arrivent à ce point parce que les hauts dirigeants en ont fait une priorité et ont investi dans leur culture de gestion des conflits et dans leurs employés. De telles organisations encouragent la volonté de divertir points de vue opposés et le libre échange d’informations, et les hauts dirigeants donnent l’exemple en développant et en affichant leurs propres compétences en matière de gestion des conflits.
avril 27, 2024
Comment transformer les conflits sur le lieu de travail en un avantage stratégique
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Dans le climat des affaires actuel, le contraste entre les organisations qui gèrent conflit de travail efficacement et ceux qui ne le font pas, c’est génial. Les organisations dont les approches de gestion des conflits sont négligées, mal définies ou immatures subissent une multitude d’effets indésirables, allant d’une productivité réduite et de mauvaises décisions à la suppression d’informations et aux blocages. Parfois, ces tensions s’intensifient, provoquant du stress et des divisions, bouleversant les relations de travail et conduisant à de l’hostilité, des griefs, voire des poursuites judiciaires.
À l’inverse, les organisations ayant une approche mature des conflits créent un environnement que les gens perçoivent comme juste et équitable. Diverses perspectives sont intégrées aux décisions dans un environnement où les informations dissidentes circulent librement.
Comment les dirigeants peuvent-ils garantir que leurs organisations appartiennent à ce dernier groupe ? Alors que la gestion des conflits est un vaste sujet, quelques éléments clés doivent être accomplis pour que les efforts soient efficaces.
En rapport: 6 stratégies pour résoudre les conflits au travail
Comprendre la théorie des conflits
Comme pour tout phénomène sur le lieu de travail, exploiter le conflit pour obtenir des résultats positifs, il faut une manière commune de décrire ses éléments fondamentaux. Nous pouvons commencer par proposer une définition du conflit qui diffère de la façon dont les gens ont généralement tendance à le percevoir. Plutôt que de considérer le conflit comme intrinsèquement destructeur, les organisations ayant une approche mature le définissent comme la présence d’opinions ou de préoccupations opposées les unes aux autres. Cette diversité d’opinions, reconnaissent-ils, est inhérente à l’expérience humaine.
Les luttes internes que nous observons dans les organisations ne sont qu’une façon parmi d’autres de percevoir le conflit.
Les chercheurs Ralph Kilmann et Ken Thomas ont identifié cinq Modes les gens le font par défaut lorsqu’ils abordent un conflit (divulgation : mon entreprise vend l’instrument Thomas Kilmann Conflict Mode). Celles-ci peuvent être comprises en fonction de la manière dont les gens appliquent divers degrés d’affirmation de soi et de coopération.
En compétition : Cette approche affirmée et non coopérative se produit lorsqu’une partie cherche à obtenir une victoire à 100 %.
Accommodant: Il s’agit d’une approche coopérative et sans assurance dans laquelle une partie laisse l’autre obtenir tout ce qu’elle veut.
Compromis : Il s’agit d’une approche quelque peu affirmée et quelque peu coopérative dans laquelle les deux parties obtiennent une partie, mais pas la totalité, de ce qu’elles veulent.
Éviter : Cette approche peu affirmée et peu coopérative se produit lorsqu’au moins une partie refuse de s’engager dans le conflit.
Collaborer : Ce mode à la fois affirmé et coopératif se produit lorsque deux parties ou plus adoptent une approche de résolution de problèmes qui prend en compte les préoccupations de toutes les personnes impliquées.
La collaboration se distingue par le fait qu’elle produit souvent une solution entièrement nouvelle par rapport à ce qui aurait pu être initialement envisagé. Cela nécessite le plus de compétences et de pratique. Et même s’il ne convient pas à tous les scénarios, il tend à être le plus sous-utilisé. Il n’est pas surprenant que les organisations ayant un approche mature en conflit ont tendance à utiliser ce mode plus fréquemment.
Identifier la culture conflictuelle d’une équipe
En raison de leur expérience de vie et de travail, de leurs antécédents et de leurs préférences psychologiques et personnelles innées, les gens ont tendance à adopter par défaut l’un de ces cinq modes de conflit – généralement sans en être conscients. De même, ils n’envisagent souvent pas qu’il pourrait y avoir d’autres approches et se tournent vers le mode qui leur semble le plus confortable.
De plus, sur la base de la combinaison des styles de conflit de ses membres, les équipes et les organisations ont une culture du conflit. Lorsque cette culture n’est pas cultivée, le conflit a tendance à être improductif, voire destructeur.
Devenir conscient de soi et la conscience des autres est donc nécessaire au développement des compétences en matière de gestion des conflits. Une prise de conscience accrue des modes de conflit conduit à une réduction de la tendance des gens à adopter immédiatement des postures défensives ou offensives lorsque des conflits éclatent. Grâce à la formation et au développement stratégiques, les habitudes et les hypothèses inconscientes des gens deviennent conscientes et ils acquièrent une perspective sur leur pouvoir de choix pendant un conflit.
De plus, leurs tendances et comportements face aux conflits peuvent désormais être observés, mesurés et améliorés. Les équipes peuvent sélectionner le bon mode pour le conflit, plutôt que de choisir par défaut le mode auquel elles sont habituées pour le gérer.
Toutefois, avant que cela ne commence, les organisations doivent découvrir leur culture du conflit. Par exemple, une organisation pourrait découvrir qu’elle a tendance à considérer les conflits comme une menace pour le travail d’équipe. D’autres apprendront peut-être qu’ils ont tendance à considérer cela comme une perte de temps et de ressources à éviter. Pourtant, d’autres peuvent se sentir prédisposés à considérer cela comme une menace pour l’autorité du leadership et la stabilité organisationnelle. Ces perspectives peuvent façonner la culture dans laquelle les employés évoluent, ce qui a un impact radical sur leur capacité à travailler ou non. gérer les conflits de manière appropriée.
Pour développer une plus grande efficacité dans la gestion des conflits, nous devons connaître notre point de départ. Premièrement, les organisations doivent découvrir leurs préjugés, leurs hypothèses et leurs perspectives sur les conflits. À partir de là, des progrès vers une culture plus saine peuvent commencer. Ensuite, chaque équipe doit développer les compétences des employés en matière de conscience de soi et des autres grâce à une formation et un développement stratégiques. Les équipes auront alors besoin d’aide pour adopter les nouveaux comportements.
En rapport: 3 façons d’utiliser les conflits pour renforcer votre startup
Choisir la meilleure approche du conflit
Cette prise de conscience s’accompagne de la possibilité de choisir le meilleur mode de conflit pour le scénario.
La collaboration produit généralement des décisions de qualité supérieure, en particulier lorsqu’elle est appliquée à des problèmes complexes. Cependant, cela prend du temps, il peut donc être judicieux de le réserver aux situations critiques où un résultat gagnant-gagnant ou une solution innovante est requis.
En revanche, lorsque les informations sont insuffisantes pour prendre une décision équitable, il peut être avantageux d’éviter temporairement le conflit. Il offre la possibilité de recueillir des données, des recherches ou des commentaires auprès d’autres parties prenantes. Une fois que tout le monde est mieux informé, le conflit peut être réexaminé avec une plus grande probabilité d’aboutissement. résultat productifminimisant le risque de décisions fondées sur des malentendus.
Même lorsque le mode optimal est sélectionné, il doit être mis en œuvre de manière efficace. Cela implique de donner à une équipe les compétences nécessaires pour gérer avec succès les conflits. Ceux-ci pourraient inclure la capacité de :
Faites la différence entre les préoccupations des gens – ce pour quoi ils sont principalement motivés – et les positions ou actions qu’ils souhaitent adopter pour satisfaire leurs préoccupations.
Présentez un problème en fonction de ces préoccupations par rapport aux positions initialement adoptées par les parties impliquées. La collaboration, par exemple, nécessite de découvrir les préoccupations qui se cachent derrière les positions des gens.
Afficher un solde de fermeté et flexibilité lorsque vous essayez de collaborer ou de vous accommoder, en particulier lorsque l’autre partie est bloquée en mode concurrence.
Réduire le coût des conflits
Une dernière considération est que même lorsque le mode conflit est le meilleur pour la situation, il a quand même un coût. Une gestion efficace des conflits implique de minimiser ce coût.
Si un dirigeant considère les conséquences importantes d’un conflit comme le simple prix à payer pour prendre la bonne décision, cela indique qu’il manque de compétences en matière de gestion des conflits. Un leader compétent peut fonctionner en mode Compétition sans provoquer ses collègues, en mode Éviter sans avoir l’air d’esquiver les problèmes importants, ou en mode Accommodant sans avoir l’air d’un jeu d’enfant.
En rapport: Comment gérer et résoudre avec succès les conflits au sein de votre équipe
En conclusion, les organisations dotées d’une gestion des conflits mature en arrivent à ce point parce que les hauts dirigeants en ont fait une priorité et ont investi dans leur culture de gestion des conflits et dans leurs employés. De telles organisations encouragent la volonté de divertir points de vue opposés et le libre échange d’informations, et les hauts dirigeants donnent l’exemple en développant et en affichant leurs propres compétences en matière de gestion des conflits.
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