En juin dernier, Sanjib Sahoo est devenu vice-président exécutif et directeur du numérique chez Ingram Micro Inc., où il est chargé d'accélérer à grande échelle le développement d'expériences numériques innovantes et de classe mondiale qui créeront un avantage concurrentiel et une différenciation pour l'entreprise et le écosystème technologique mondial. Cela comprend la modernisation de l'architecture informatique, des modèles de consommation et de l'expérience client chez le distributeur mondial de technologies privé de 50 milliards de dollars. J'ai récemment discuté de cette transformation massive et pluriannuelle avec Sahoo, et ce qui suit est une version modifiée de notre discussion.
Martha Heller : Quelle est la transformation commerciale en cours chez Ingram Micro ?
Sanjib Sahoo : Avec l'avènement des places de marché et des abonnements, nous modifions notre modèle de distribution. Nous nous sommes traditionnellement concentrés sur le service à nos fournisseurs, les fournisseurs de technologie ; aujourd'hui, nous nous développons pour nous concentrer sur l'amélioration de l'expérience de nos associés et de nos clients, les revendeurs. Il s'agit d'un changement majeur d'une approche axée sur les canaux vers une approche axée sur la demande et dans la façon dont nous structurons nos opérations.
L'ensemble de notre transformation numérique vise à créer un panneau de verre unique pour le cycle de vie de l'engagement client. Si vous pensez à l'échelle d'Ingram Micro : plus de 50 milliards de dollars de revenus, au service de 170 000 clients dans 160 pays, notre transformation numérique aura un impact énorme aux niveaux local, régional et mondial.
Quel est un exemple de la façon dont la technologie est à l'origine de cette évolution. décalage?
Nos revendeurs veulent notre recommandation, instantanément, sur les solutions technologiques pour leurs entreprises ou leurs clients. Plutôt que d'attendre qu'ils nous demandent, nous anticipons leurs besoins, ainsi que ceux de leurs clients, en utilisant l'apprentissage automatique pour leur envoyer des recommandations. Nous devons donc prendre les données de nos ERP et créer un maillage de données en temps réel. Nous utilisons des plates-formes cloud et des lacs de données universels pour fournir ces informations en temps réel à nos clients.
Quelle est la stratégie technologique derrière la fourniture de ces informations ?
Notre stratégie consiste à disposer de moteurs intelligents de flux de données globaux, qui sont des cas d'utilisation métier, qui créent ensuite une expérience sans friction. La tarification, les recommandations et les renouvellements sont tous des exemples de cas d'utilisation. Tout d'abord, vous collectez les données de base, puis vous ajoutez de l'intelligence, via l'apprentissage automatique, pour rendre ces cas d'utilisation intelligents. Ces moteurs intelligents offrent une expérience moderne dans tous les formats pour notre équipe et nos clients. En fin de compte, l'expérience se reflète dans une seule vitre qui capture tous ces moteurs.
Bien que la collecte des données soit fondamentale, il est tout aussi important de hiérarchiser les cas d'utilisation par création de valeur. Cela peut se faire par l'automatisation interne ou par l'enrichissement de l'expérience client.
Quels conseils pouvez-vous donner pour construire l'architecture pour soutenir cette stratégie ?
Utilisez un écosystème d'API pour conteneuriser vos services pour une mise à l'échelle automatique et assurez-vous que vous découplez les systèmes monolithiques, utilisez une architecture de bus de messages et écrivez du code pour des services indépendants. Si vous pouvez utiliser des API pour créer un maillage de données en temps réel dans un lac universel, vous pouvez harmoniser et distribuer les données d'une manière différente. Vous pouvez distribuer des données à des sous-ensembles avec des magasins de données ou à votre usine d'IA et de ML. Mais vous devez assembler toutes les sources de données via une architecture de bus de messages ou de sous-publication, car elles doivent être complètement indépendantes les unes des autres. Cette stratégie crée une expérience moderne et intelligente pour les clients en amont.
Passons de la technologie à la culture. Que faites-vous pour créer la bonne culture pour conduire le changement numérique ?
Je trouve qu'adopter une vision design thinking du parcours client rassemble tout le monde. Nous devons intégrer le design thinking à la manière dont nous évaluons, construisons et gérons le cycle de vie. Pour moi, le design thinking est plus un esprit qu'un processus. Il s'agit de résoudre les problèmes de manière plus collaborative. Lorsque nous construisons un nouveau moteur intelligent, nous ne nous soucions pas de la position des gens dans l'organisation ; nous voulons que tout le monde se concentre sur la façon dont le cas d'utilisation peut améliorer l'expérience client.
Lorsque nous cartographions le parcours client, nous examinons l'ensemble de la chaîne de valeur et parlons aux ventes, au marketing, aux opérations internationales, à la facturation et à nos clients. Nous nous mettons à la place des autres. Ma phrase préférée est « communiquer avec compassion, mais exécuter avec passion ». Votre équipe numérique doit approcher tous les acteurs de la chaîne de valeur avec compassion et empathie. C'est ainsi que vous associez les gens et créez le changement.
Quelles qualités recherchez-vous dans votre équipe de direction ?
Tout d'abord, je veux savoir que chaque membre de mon équipe peut être son propre PDG, ce qui signifie s'approprier l'intégralité d'une capacité de bout en bout. Deuxièmement, je recherche des personnes qui peuvent se concentrer sur le pourquoi et qui ne travaillent pas ou n'écrivent pas la technologie dans un silo. Troisièmement, ils doivent être axés sur les résultats. Pour chaque technologie que vous écrivez, augmente-t-elle l'EBITDA et contribue-t-elle positivement à l'expérience ? Et enfin, je recherche CQ, EQ et IQ dans cet ordre. Le CQ est le quotient de compétence, ce qui signifie que vous êtes vraiment bon dans quelque chose. Avec EQ, je veux savoir que vous êtes un joueur d'équipe et que vous travaillerez pour vous entendre avec vos partenaires commerciaux et faire ce qui est juste pour l'entreprise et les clients. Pour moi, le QI consiste à se concentrer sur le « pourquoi » et à relier les points.
Quels sont les facteurs de succès de la transformation numérique ?
Le premier est l'état d'esprit. La transformation numérique est une question d'esprit, votre programme de gestion du changement doit donc réussir à rallier l'organisation. Deuxièmement, la possibilité de créer un plan d'exécution qui équilibre les risques liés aux performances actuelles et à la transformation future. Il s'agit de séquencer le changement pour montrer de la valeur de manière incrémentielle, mais pas de suspendre, ni même de perturber, votre entreprise actuelle. Troisièmement, l'architecture de votre technologie afin que vous puissiez pivoter, car le marché est en constante évolution. Si vous concevez des modèles commerciaux infinis, vous pouvez vous protéger contre les nouvelles dynamiques de concurrence et de marché. Et enfin, vous avez besoin de la gouvernance pour vous assurer que vos principales initiatives créent vraiment de la valeur. Il y a toujours une tentation de faire 50 000 choses, mais vous devez vous concentrer – très fort – sur les 10 principaux leviers qui feront réellement bouger l'aiguille. Il s'agit d'être large et très profond.
Quel est l'avenir du rôle de directeur du numérique ?
Une fois qu'une entreprise est passée d'une organisation informatique traditionnelle à une entreprise axée sur les plates-formes, le rôle de leader technologique doit se concentrer entièrement sur la création de valeur. Les leaders technologiques du futur auront la profondeur technologique et le sens des affaires pour être le pont vers la valeur. Peut-être que le CIO, le CTO ou le CDO deviendra le Chief Value Officer, mais quel que soit le titre, l'accent n'est pas mis sur le développement d'un moteur d'IA ou d'une autre application mobile sympa. La célébration n'est pas d'apporter un nouvel outil sur le marché, c'est d'améliorer les marges d'EBITDA et l'expérience de toutes les personnes impliquées dans le voyage. L'accent est mis sur le changement de modèle d'entreprise et pas seulement sur un autre outil technologique dans le sac. C'est la mentalité numérique.