Cette approche en 3 volets vous aidera à faire évoluer votre entreprise vers de nouveaux sommets

L'avez-vous ressenti ? Cette pression, sous laproduit minimal viable(MVP) mentalité, pour simplement faire aller vos doigts à plusieurs reprisesse casserdonc vous obtenez justequelque chosesur le marchéà l'heure actuelle?

J'ai certainement. Mais j'ai aussi vu cette approche pourmise à l'échelle mettre les entreprises plus loin derrière la porte de départ qu'à leurs débuts : Récemment, j'ai travaillé avec une équipe qui avait construit un outil pour cibler un type de client. Ils étaient tellement concentrés sur l'immédiatMVP gagner qu'ils ne pensaient pas à la facilité avec laquelle l'outil pouvait être adapté à d'autres ensembles de clients. L'outil a fini par être si difficile à dérouler, à recoder et à réappliquer que le projet, qui devait prendre seulement deux semaines, a pris six mois et plus.

C'est le type d'histoire qui se joue tout le temps alors que les entreprises essaient de pivoter, de sélectionner des partenaires et de répondre aux nouvelles demandes du marché. Cela démontre que la base de l'évolutivité n'est pas la vitesse, mais plutôt une organisation, un processus et unela conception des produits.

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1. Commencez par la conception organisationnelle en gardant à l'esprit la fin de partie

Lorsqu'une entreprise est confrontée à une lourde charge ouinefficacitéle mouvement instinctif courant consiste à jouer avec leorganisation sa conception ou sa structure. Les dirigeants amènent beaucoup de nouvelles personnes et réorganisent les lieux d'affectation dans l'espoir que ces changements créeront une machine fonctionnelle à la volée. Ce qui se passe généralement, c'est que les changements ne font qu'ajouter au tourbillon déroutant ou au chaos dans l'entreprise. Les gens ne peuvent pas se connecter à un modèle existant, alors ils finissent comme des passagers dans un avion. Ils sont obligés de décoller mais n'ont ni système de navigation ni train d'atterrissage, et la correction de trajectoire est difficile.

Dans une bonne mise à l'échelle,la conception organisationnelle est lapierre angulaireoupoint finalde votre processus de pivotement , pas le cœur. Résoudre d'autres problèmes internes, tels quemauvaise communicationsupprime souvent le besoin de réaffecter ou d'ajouter des personnes.

Tout aussi important, pensez à l'expertise ou à la spécialisation de votre personnel. Les entreprises sont plus efficaces lorsqu'elles disposent deles bonnes personnes au bon endroit — c'est-à-dire lorsque les gens savent exactement quels sont leurs rôles et sont capables d'exécuter leurs tâches de manière indépendante. Si vous essayez d'attirer quelqu'un qui n'est pas vraiment un bon candidat, il pourra peut-être faire le travail, mais il devra constamment s'appuyer sur les autres, aura besoin de plus de temps pour apprendre avant de pouvoir enseigner ou donner des directives et commettra des erreurs potentiellement plus coûteuses.

Cela ne signifie pas que les gens ne sont pas connectés à d'autres groupes ou départements. Ils doivent comprendre intuitivement leurs performances dans le cadre plus large de l'entreprise. Mais lorsque tout le monde essaie de donner son grain de sel, vous vous retrouvez souvent avec trop de chefs dans la cuisine. Aucun d'entre eux n'est suffisamment habilité à décider quoi cuisiner, donc personne ne prend les décisions quand cela compte vraiment ou n'a de comptes à rendre au reste de l'équipe.

Certains experts ont mis en garde contre la collaboration ou la transversalité et les effectifs lourds comme solution à tout, notant quela production diminue légèrement à mesure que la taille de l'équipe augmenteà cause des inefficacités qui obligent tout le monde à collaborer crée.Intel Le PDG Andy Grove affirme que les décisions non stratégiques sont plus efficaces lorsque les personnes les plus proches de la situation ont le dernier mot. Mais parce que les professionnels ne peuvent pas vraiment fonctionner dans une bulle complète, comme Alfred Sloan deMoteurs générauxune fois dit, "Bienle managementrepose sur une conciliation de la centralisation et de la décentralisation.

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2. Arrêtez de réinventer les problèmes de conception de processus

Sidesign organisationnel consiste à avoir les bonnes personnes aux bons postes, alors la conception de processus consiste à s'assurer qu'elles font le bon travail au bon moment. Il s'articule autour de la communication et de la façon dont les gens font réellement les choses de manière facile à comprendre et à répéter.

Je me souviens d'un moment où j'ai regardé six groupes différents chercher des données que nous avions. L'information était exactement la même, mais nous avons obtenu six réponses différentes parce que chaque groupe l'a interprétée à sa manière en fonction de sa propre compréhension contextuelle. Le processus était fondamentalement défectueux — nous aurions dû avoiruneLe groupe développe une réponse basée sur une image organisationnelle complète, puis les fait distribuer cette réponse à quiconque avait besoin de s'y référer.

Examinez donc vos habitudes de communication et la rigueur avec laquelle vous interprétez les devoirs. Créez-vous des enregistrements de ce qui se passe ? Savez-vous qui fait quoi et où, et pouvez-vous voir comment le processus s'inscrit dans les stratégies plus larges de l'entreprise ? Assurez-vous de ne pas simplement réinventer les problèmes pour maintenir une efficacité élevée.

3. Associez la conception du produit à un bon processus

La conception des produits C'est là que la plupart des entreprises ont les meilleures opportunités de devancer leurs concurrents. Mais c'est aussi le domaine où ils peuvent commettre les plus grosses erreurs, ralentir le plus leur capacité à évoluer et finir par se noyer sous une dette technique et opérationnelle.

Le problème est que la nécessité d'un délai de mise sur le marché rapide est en conflit constant avec un processus approfondi. Les entreprises ont du mal à trouver un équilibre entre desraccourciset action reproductible.

Malheureusement, la plupart des entreprises ne réfléchissent pas à ce qui se passe dans le contexte des besoins futurs. Ils se disent qu'ils reviendront plus tard pour peaufiner et améliorer leur solution, mais ils reviennent rarement sur ce qui s'est passé. S'ils le font, ils n'ont souvent pas bien documenté le chemin et ne se souviennent pas du comment, du quoi ou du pourquoi de ce qui s'est réellement passé, de sorte qu'ils ne peuvent rien reproduire. La réplication prévisible est une caractéristique de l'évolutivité, donc si vous ne pouvez pas obtenir les mêmes résultats au fil du temps, supposez que vous avez des problèmes.

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Utilisez les trois points de conception pour évoluer vers le succès futur

La mise à l'échelle est essentielle dans la mesure où, si vous ne pouvez pas accueillir de nouveaux clients et les besoins qu'ils ont, vos concurrents vous devanceront heureusement. Cela garantit que vous pouvez profiter des opportunités et des demandes accrues qui se présentent à vous, plutôt que d'avoir à pomper les freins. Cela vous évite également d'être tellement absorbé par ce que vous faites que vous ne découvrirez jamais le véritable potentiel de votre marque. C'est le moment idéal pour évoluer si vous vous sentez à l'aise à environ 80 % – c'est-à-dire qu'il y a suffisamment de pression pour vous garder motivé, mais vous avez un leadership fantastique, solidevalidation clientsur vos décisions, et votre culture n'a pas une tonne de remous.

Si vous êtes prêt à vous adapter, tenez compte des trois points de conception : organisation, processus et produit. Utilisez la prévisibilité et la cohérence comme indicateur clé pour évaluer l'efficacité, car votre entreprise ne peut réussir que si vous pouvez prévoir en fonction de résultats anticipés fiables.