Ce PDG révèle le secret d’une innovation durable

L’une des vérités les plus dures sur innovation c’est que la solution d’aujourd’hui pourrait créer des problèmes futurs. Autrement dit, aucune victoire solitaire n’offre la promesse d’une réussite continue.

Que les entreprises aient connu un succès retentissant ou soient à la recherche d’un premier élan, elles sont confrontées aux mêmes obstacles pour avancer. Plus ils s’ancrent profondément dans les pratiques et les produits d’aujourd’hui, moins ils ont de chances de réaliser de nouveaux gains.

En tant que leader d’une entreprise composée de marques emblématiques comme TiVo, qui a introduit le DVR, et DTS, qui a connu le succès en livrant Les sons effrayants des dinosaures de Jurassic Park Dans les salles de cinéma, j’ai été témoin de l’enthousiasme suscité par le développement d’avancées révolutionnaires dans les technologies du divertissement, ainsi que de la pression exercée pour orienter ces entreprises vers l’avenir. Voici ce que j’ai appris sur la façon de surmonter les obstacles soutenir l’innovation.

En rapport: Pour parvenir à un succès durable, vous devez cesser de vous concentrer sur les perturbations. Voici pourquoi – et sur quoi vous devez plutôt vous concentrer.

L’objectivité est un super pouvoir

Se concentrer sur les succès antérieurs peut nous amener à nous accrocher trop étroitement à ce qui a fonctionné autrefois au lieu de garder un œil sur l’avenir.

Les exemples ne manquent pas dans le monde des affaires. Prendre Kodak, qui avait les moyens de s’emparer du marché de l’imagerie numérique, mais a insisté pour que son activité numérique s’inspire de son activité cinématographique. Ainsi, lorsque la photographie numérique, et finalement les téléphones portables, ont complètement transformé le marché, Kodak a déposé son bilan – un échec de direction coincé dans le passé.

Le progrès nécessite de briser cette emprise étroite sur nos réalisations et de rechercher plutôt l’objectivité. Cela signifie évaluer constamment les opportunités à l’horizon tout en surveillant les menaces entrantes. L’un des atouts les plus importants que le leadership peut apporter ? Une analyse lucide, qui peut aider à signaler quand il est temps de pivoter.

Mais ce n’est pas toujours facile à faire. Mon entreprise a atteint ce carrefour à maintes reprises. Par exemple, nous avons vu d’énormes croissance lorsque notre système audio de cinéma révolutionnaire a fait ses débuts avec Jurassic Park. Mais cette technologie était basée sur le cinéma. Quelques années après la sortie du film, il est devenu clair que l’avenir était numérique. Nous avons donc vendu la moitié de l’entreprise – la même technologie qui nous avait propulsés sur le devant de la scène. Ce fut une décision émotionnellement éprouvante. C’était aussi la bonne, nous permettant de nous repositionner pour le monde numérique.

Il est important de noter, cependant, que ce type d’objectivité radicale ne peut se produire que dans une culture d’entreprise qui accueille favorablement les critiques constructives et transparence — un monde où les dirigeants, les managers et les équipes se mettent au défi pour surmonter biais de réussite.

La culture d’entreprise doit être centrée sur la valeur ajoutée

Un autre frein à l’innovation ? Ne pas amener vos collaborateurs avec vous.

Dans une enquête mondiale, 75 % des personnes interrogées ont déclaré qu’on ne leur avait pas permis de contribuer à l’élaboration d’une vision commune de leur travail. Une proportion similaire a déclaré que leur travail ne leur donnait pas de but.

Une culture sans but — le « pourquoi » – est une recette pour stagnation. Cultiver le progrès nécessite d’attendre clairement que les employés s’engagent et cherchent à ajouter une valeur continue. Simultanément, cela exige qu’une entreprise motive ses employés à développer leurs compétences et leurs contributions, en favorisant une réflexion hors des sentiers battus, favoriser le développement personnel et professionnel et en offrant des opportunités pour l’avancement de carrière.

Cependant, les employés ont besoin de plus qu’un but ; ils doivent être sûrs que leur contribution est valorisée.

J’ai constaté que notre équipe a tendance à accepter davantage les mouvements vers l’avant lorsqu’elle dispose d’un certain contexte et d’une certaine liberté d’action quant à la manière dont cela se produira. Nous commençons à mettre en œuvre le changement avec un plan clair indiquant qui, quoi et quand, et en réfléchissant également aux effets sur tous les constituants. Parfois, nous commençons par un projet pilote ou une enquête pour recueillir des informations importantes liées au changement. Cet effort prépare le terrain en permettant les commentaires des employés et l’adhésion requise pour les changements plus importants à venir.

J’ai vu cela personnellement avec un fusion majeure nous l’avons fait en 2020. Nous avons développé une stratégie claire pour combiner puis séparer les deux parties de notre activité selon un calendrier précis. Nous l’avons expliqué dès le départ avec beaucoup de contexte, avons trouvé nos champions du changement, puis avons passé les deux années suivantes à exécuter et à nous adapter pour réaliser avec succès notre plan stratégique.

Il est intéressant de noter qu’une opportunité de transformation telle qu’une fusion offre également des moyens efficaces d’évoluer et d’innover dans la culture. J’encourage les dirigeants à s’intégrer le plus tôt possible pour non seulement assurer le succès de la transaction, mais aussi pour remettre en question et réinitialiser normes culturelles. Renforcer les meilleurs aspects culturels des deux sociétés assure un rafraîchissement.

Les données sont essentielles, mais elles n’ont pas le dernier mot

Les données sont égales au pouvoir. Sauf quand ce n’est pas le cas.

JCPenney a commis cette erreur coûteuse. L’entreprise a utilisé des données suggérant que les clients souhaitaient des prix plus bas pour justifier l’abandon des prix promotionnels au profit de prix bas quotidiens. L’effort a échoué; ils ne tenaient pas compte du fait que leurs clients étaient motivés non seulement par les bas prix mais aussi par les promotions elles-mêmes.

J’apprécie grandement les données. Et parfois, cela peut expliquer un problème discret. Cependant, lorsqu’on aborde un problème nuancé, l’interprétation et la contextualisation sont aussi importantes que les chiffres eux-mêmes.

Pour nous, cela revient à comparer constamment les nouvelles données aux arcs technologiques plus longs, comme le concept selon lequel la puissance de traitement augmente avec le temps et les coûts diminuent. Nous figurons également dans nos décennies de victoires et de faux pas.

Parfois, cet ensemble d’informations nous oriente vers des idées critiques. Il y a des années, lorsque les consommateurs ont commencé à utiliser des écouteurs, la technologie n’existait pas encore pour y intégrer un son spatial de haute qualité. À cette époque, les données montraient que les gens préféraient la commodité à la qualité. L’industrie fabriquait donc des écouteurs pour répondre à cette demande.

Nous avons interprété les données différemment, anticipant qu’à terme, nos recherches combinées à ces arcs technologiques nous permettraient d’offrir une expérience casque de haute qualité et que les consommateurs exigeraient à nouveau de la qualité. Avance rapide jusqu’à aujourd’hui : nos écouteurs sont désormais les technologie prééminente utilisé pour les jeux avancés.

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Les partenariats peuvent libérer un potentiel insoupçonné

L’accent mis sur l’innovation interne peut entraver une autre voie de progrès importante : collaboration.

La plupart des innovations ne naissent pas de zéro mais de la modification d’un produit existant pour créer une nouvelle fonctionnalité surprenante. Pour nous, le progrès signifie souvent la création de partenariats dans des secteurs adjacents. La clé? Les deux parties doivent bénéficier de l’exploitation de leurs marchés et de leurs technologies respectives pour offrir quelque chose que tous leurs clients adorent.

Ces relations puissantes ont donné lieu à d’innombrables innovations. Par exemple, un partenariat avec BMW a transféré notre technologie de divertissement immersive du salon aux véhicules. Cette collaboration nous a ouvert un nouveau vertical tout en permettant à BMW de répondre aux demandes des conducteurs utilisant de plus en plus leur voiture comme un troisième espace pour la détente.

Soutenir l’innovation n’est jamais une mince affaire. Il faut des efforts considérables et continus pour faire pivoter une grande organisation établie avec de nombreuses pièces mobiles. D’un autre côté, les jeunes entreprises peuvent manquer du capital et des données sophistiquées nécessaires pour passer à la vitesse supérieure ou avoir des fondateurs trop limités aux premières visions ou victoires. Quoi qu’il en soit, adopter l’objectivité, favoriser une culture d’ajout continu de valeur et s’appuyer sur des données contextualisées et des parties prenantes externes pour obtenir des indices peut permettre à une entreprise d’éviter le piège de la merveille unique et, à la place, de profiter de l’exaltation de nombreuses autres innovations à venir.