Carrier IT relève de grands défis avec les microtransformations

Malgré tous les discours sur le lancement d’initiatives de transformation à grande échelle par l’informatique, ce sont parfois les plus petits changements qui ont le plus d’impact. C’est le cas du fabricant de CVC Carrier, qui, à la suite de sa scission en 2020 de United Technologies Corp., a adopté une approche microtransformationnelle pour mettre à jour et automatiser les processus commerciaux qui causent le plus de difficultés à ses clients et à ses employés.

Le processus a commencé avant la séparation des entreprises, explique Julie Edwards, directrice de l’automatisation intelligente chez Carrier, et lorsque les entreprises se sont scindées, Carrier IT a dû recruter rapidement du personnel et reprendre les fonctions numériques auparavant fournies de manière centralisée par UTC.

« C’était une période très difficile quand nous avons commencé. Nous embarquions beaucoup de nouveau personnel numérique pour gérer la séparation d’UTC et pour gagner cette indépendance », dit-elle. « Nous avions beaucoup de nouveaux venus chez Carrier, et Carrier était également nouveau dans l’automatisation. »

Dans le cadre de ce changement, Carrier a créé une série de centres d’excellence pour diverses capacités informatiques, dont un pour l’analyse et l’automatisation. « Nous avons décidé de coupler ces deux disciplines parce que nous pensions qu’elles fonctionnaient bien ensemble », explique Edwards, ajoutant qu’elle a été la seule employée du COE pendant les trois premiers mois de son existence.

L’équipe informatique à croissance rapide avait beaucoup à faire : « Nous avions probablement 130 plates-formes ERP différentes dans les quatre unités commerciales, et souvent elles étaient similaires, elles étaient SAP ou JDE, mais il y avait différentes versions, et elles exécuté de manière autonome sur différentes plates-formes », dit-elle. « Nous nous concentrons actuellement beaucoup sur la standardisation et la simplification de notre empreinte ERP dans Carrier à l’échelle mondiale. »

Mais les départements commerciaux ont des besoins qui ne peuvent pas attendre la fin de ce processus de transformation numérique à l’échelle de l’entreprise.

Microtransformations

Le plan initial de Carrier était d’utiliser RPA (automatisation des processus robotiques), mais la diversité des systèmes ERP utilisés a rendu difficiles les approches RPA simples. L’équipe d’Edwards a modifié sa stratégie pour effectuer ce qu’elle appelle des microtransformations des processus métier clés, combinant l’automatisation avec l’analyse, l’apprentissage automatique et des ajustements ciblés aux systèmes ERP pour résoudre certains des défis numériques les plus urgents de l’entreprise.

« Nous entrons dans des conversations en pensant à tout ce qui, dans notre arsenal, pourrait aider à combattre un problème, y compris la réingénierie des processus », dit-elle. « Il n’y a vraiment aucune technologie numérique qui puisse faire fonctionner un processus en douceur s’il est simplement mal conçu. »

Parmi les plus de 100 processus qui ont maintenant reçu ce traitement, figure parmi les plus significatifs celui du retour des matériaux, un projet qui a valu à Carrier un Prix ​​CIO 100 pour l’innovation et le leadership informatique.

Le processus interne permettant aux clients de contacter Carrier pour organiser le retour des matériaux indésirables présentait certaines inefficacités. « Nous exposions toute cette douleur à nos clients », explique Edwards, ajoutant que le nombre considérable d’étapes que les clients devaient franchir pour corriger une erreur qui n’était souvent pas de leur faute leur causait de la frustration.

La première étape de la transformation du processus a consisté à écouter les clients de Carrier pour mieux comprendre leurs points faibles. « Deuxièmement, vous devez vraiment comprendre les étapes du processus qui sont des étapes à valeur ajoutée par rapport à celles qui n’en ont pas », dit-elle.

Dans ce cas, le processus passait par deux systèmes ERP différents, un orienté client pour générer l’autorisation de retour de matériel (RMA) et un second pour préparer l’entrepôt à recevoir le matériel et créditer le client.

« Nous n’allions pas retirer un ERP, ce n’est pas pratique », explique Edwards, « il s’agissait donc vraiment de cacher cette complexité au client final. »

Se concentrant initialement sur un sous-ensemble de clients d’une unité commerciale, l’équipe a divisé par deux le nombre d’étapes du processus, présentant aux clients une interface unique dans Salesforce et automatisant l’échange de données avec l’autre ERP. Les employés sont toujours impliqués dans le processus d’approbation du retour, les robots effectuant le travail d’enquête et remplissant les formulaires.

Carrier se prépare à déployer ensuite le nouveau processus pour les clients de son unité commerciale Carrier Bryant Payne, déclare Edwards : « Nous aspirons toujours à exposer une automatisation évolutive non seulement dans l’unité commerciale sur laquelle nous nous concentrons, mais dans toutes les unités commerciales sur processus communs.

Du personnel à partir de zéro

Les microtransformations comme celle du processus de retour des matériaux sont gérées par une équipe Scrum de quatre à six personnes, explique Edwards. Le pod lead gère l’équipe et assure la liaison avec l’unité commerciale concernée ; l’architecte travaille généralement sur quelques projets en parallèle, le chef de projet en gérant trois ou quatre. Ensuite, il y aura jusqu’à trois développeurs dans l’équipe : un seul si l’automatisation se fait uniquement à l’aide du logiciel RPA de Blue Prism, ou plus si cela implique également de travailler avec Salesforce ou d’intégrer d’autres API.

Mais tout cela existait à peine lorsque Carrier s’est séparé d’UTC pour la première fois. Edwards et ses collègues ont dû utiliser une variété de stratégies pour élaborer la stratégie de dotation en personnel informatique de Carrier.

Les consultants étaient les premiers sur la liste : Ernst & Young (EY) a fourni le soutien initial pour construire la gouvernance de l’équipe tout en livrant les premiers pilotes d’automatisation.

La période de démarrage de l’équipe d’automatisation chevauchant les premiers verrouillages COVID, Edwards était prêt à envisager des candidats non traditionnels pour se doter rapidement.

« Je n’embauche pas toujours pour les connaisseurs techniques », dit Edwards. « J’embauche pour les caractéristiques de l’individu que nous amenons au COE. » Ces caractéristiques incluent le bon état d’esprit, la curiosité et la passion de fournir des solutions numériques. Les compétences techniques sont toujours importantes, cependant, « nous associons cela à l’éducation afin de pouvoir les aider à apprendre les ensembles d’outils, nous pouvons les faire certifier et nous pouvons leur faire évoluer leur carrière », dit-elle.

Carrier renverse cette histoire avec son programme de leadership en technologie numérique, qui embauche de récents diplômés qui ont les compétences technologiques mais aucune expérience de travail et les place sur trois rotations de huit mois dans diverses unités commerciales de Carrier pour en savoir plus sur l’industrie. «Ce sont les meilleurs des meilleurs enfants qui sortent de l’école», dit-elle.

Le dernier élément de dotation en personnel de l’équipe d’automatisation américaine est offshore : « Nous avons un hub en Inde où nous avons également beaucoup de nos développeurs et architectes techniques », dit-elle.

Petits changements, grandes perturbations

Bien que l’approche de microtransformation de Carrier ait porté ses fruits, les interventions de l’équipe d’automatisation dans les processus d’affaires du fabricant de CVC n’ont pas toujours été bien accueillies, en raison de leur rythme rapide dans une organisation plus habituée aux projets ERP en cascade de 18 mois.

« Nous étions très agressifs quant à la rapidité avec laquelle nous voulions proposer des solutions, et nous étions très perturbateurs. C’était un autre obstacle que nous avons dû surmonter », explique Edwards.

Ce qui a permis à l’équipe de s’en sortir, c’est le soutien des cadres supérieurs — « sans cela, nous n’aurions pas pu réussir », dit-elle — et une volonté de compromis : « Tout le monde avait en tête ce qu’il y avait de mieux pour Carrier. Arriver à un processus qui pourrait fonctionner pour toutes les parties a été ce qui nous a permis de réussir. »