Bijoy Sagar sur la conduite de la transformation numérique chez Bayer et au-delà

Bayer utilise des drones pour collecter des données agricoles sur 80 millions d’acres et des données satellitaires pour prédire l’humidité du sol jusqu’au mètre carré. Ce ne sont là que deux exemples d’une transformation qui touche tous les secteurs de l’entreprise et les 100 000 employés, entreprise sous la direction de Bijoy Sagar, directeur des technologies de l’information et de la transformation numérique de la multinationale.

J’ai récemment eu l’occasion de discuter de l’approche à plusieurs niveaux de Bayer en matière de transformation numérique avec Sagar, ainsi que des réflexions du chef informatique sur l’intensification de la littératie numérique dans la suite C et la détermination du bon moment pour perturber votre activité héritée. Dans la foulée de l’une des plus grandes transformations du cloud en Europe, Sagar place Bayer sur la bonne voie pour un avenir hautement numérique. Voici des extraits de cette conversation.

Martha Heller : Comment décririez-vous la transformation numérique de Bayer ?

Bijoy Sagar : Nous avons trois niveaux de transformation numérique. Le premier est la construction de nouveaux modèles commerciaux. Par exemple, nous avons une nouvelle entreprise d’agriculture numérique avec des drones qui couvrent 80 millions d’acres et collectent une énorme quantité de données. Nous avons notre propre accès aux données satellitaires, nous pouvons donc prédire à moins d’un mètre carré l’humidité et la teneur du sol, et nous utilisons ces algorithmes pour planter des cultures.

Nous collaborons également avec Microsoft pour créer une plate-forme de marché ouverte dans le monde des cultures. Cela nous permettra de développer de nouvelles solutions pour les opérations agricoles, la fabrication, la chaîne d’approvisionnement et l’approvisionnement durable,

Le deuxième niveau consiste à numériser nos processus internes et à transformer les RH, la finance et la R&D pour soutenir nos nouvelles activités de plateforme numérique. Nous avons des centaines de data scientists intégrés dans l’entreprise, qui travaillent sur des algorithmes pour automatiser les processus internes. Ce travail est directement lié à notre stratégie Global Business Services afin que nous tirions le meilleur parti de notre échelle.

Le troisième niveau, qui pourrait être le moins glamour, consiste à créer l’infrastructure nécessaire pour prendre en charge ces nouvelles entreprises et processus numériques. Ce trimestre, nous lançons une implémentation SAP 4/HANA entièrement cloud qui réduira plus de 100 instances ERP à deux.

En plus de l’ERP tout cloud, quelles décisions architecturales prenez-vous ?

Nous conduisons une stratégie d’architecture pour tout déplacer vers une seule plate-forme middleware, et nous créons un écosystème axé sur l’API, car les nouvelles entreprises numériques ne peuvent pas fonctionner sur l’ancienne plomberie.

Avec la cybersécurité, nous mettons en œuvre la confiance zéro à tous les niveaux. Les pays changent leurs règles sur les données personnelles, et je pense qu’Internet se dirige vers le « splinternet ». Comment construire une architecture réseau qui fonctionne dans splinternet ? Ces éléments architecturaux font partie de notre parcours de transformation numérique.

En quoi l’activité numérique est-elle différente de l’activité héritée ?

Nous avons bouleversé notre modèle de chaîne d’approvisionnement traditionnel en le mettant en ligne et en le transformant en un modèle d’abonnement. Le nouveau modèle est plus prévisible et a des marges plus saines. Mais pour faire fonctionner un modèle commercial de plate-forme, vous devez être un leader du marché. Si vous construisez une entreprise de plate-forme dans des domaines de produits indifférenciés, le consommateur ne sera pas suffisamment intéressé. Vous devez établir la primauté du marché avant de perturber votre activité traditionnelle.

Quel a été votre playbook pour développer ces entreprises numériques ?

La première consistait à faire en sorte que nos dirigeants parlent le même langage numérique. Nous nous sommes associés à une école de commerce pour faire suivre à nos dirigeants un cours de trois semaines, afin que nous puissions avoir des discussions productives et collaboratives sur les risques et les opportunités numériques. C’était la règle numéro un du livre de jeu, et cela a pris du temps.

La seconde consistait à définir le business model. Devrait-il s’agir d’une toute nouvelle entreprise de vente directe aux consommateurs, ou devrions-nous fournir un support numérique à notre modèle commercial actuel ? Nous avons passé pas mal de temps d’expérimentation pour comprendre cela.

La troisième règle du livre de jeu est d’avoir de la patience. Alors que nous voulions que tout le monde soit de la bonne manière, nous avons appris que cela peut prendre un certain temps avant que les risques et les opportunités numériques ne deviennent réels et pertinents pour les gens. C’est là que le scepticisme peut s’insinuer. Les gens penseront : « Nous sommes tous d’accord avec cette stratégie, mais où est le retour sur cet investissement ?

Bayer vient d’achever l’une des plus grandes transformations cloud en Europe. Quels conseils avez-vous pour les DSI qui passent d’une infrastructure sur site à une infrastructure cloud ?

La première consiste à faire vos devoirs avant de commencer le programme. Si vous êtes dans une entreprise avec des dizaines d’années de dette technique, vous devez transformer ces processus et middleware avant de passer au cloud. Si vous ne modifiez pas vos processus à l’avance, votre voyage vers le cloud sera constamment interrompu car vous nettoierez le désordre au fur et à mesure.

Deuxièmement, ayez une feuille de route claire pour les systèmes plus anciens qui ne migreront pas vers le cloud. Certains peuvent être conteneurisés et isolés, mais d’autres non. Si vous n’avez pas de plan clair — et cela nous est arrivé — vous commencez à migrer vers le cloud et réalisez ensuite qu’il y avait des interfaces supplémentaires que vous deviez nettoyer.

Troisièmement, ayez une relation très forte avec vos partenaires hyperscalers, car vous en aurez besoin pour résoudre les problèmes en cours de route.

Quatrièmement, avoir une très bonne stratégie de gestion du cycle de vie des données. Les entreprises plus anciennes ont tendance à avoir beaucoup de données, elles ont donc besoin d’une stratégie à long terme pour différents types de données. Combien de temps, par exemple, avez-vous besoin de conserver les données pour la conformité réglementaire et la formation aux algorithmes ?

Et bien sûr, nous n’aurions pas réussi dans tout cela sans une équipe dévouée, travailleuse et professionnelle.

Quelles qualités recherchez-vous dans votre équipe senior ?

Transparence, honnêteté, intégrité et crédibilité. Quand ils disent quelque chose, les gens vont-ils les croire ? Mettent-ils l’agenda de l’entreprise avant leur agenda personnel ? Je recherche également la capacité de créer des suiveurs, car un leader sans suiveurs n’est qu’une personne qui se promène.

Mes hauts dirigeants ont également besoin d’un état d’esprit stratégique. Visent-ils le prochain trimestre ou un horizon de trois ans? Au fur et à mesure que vous progressez dans l’organisation, votre horizon doit s’élargir. Enfin, j’embauche des personnes très différentes de moi; J’embauche contre ma faiblesse.

Quels conseils avez-vous pour les DSI qui conduisent la transformation ?

La transformation n’est pas une question de technologie ; il s’agit de changement. Peignez le tableau. Pourquoi quelqu’un ferait-il ce voyage difficile? Qu’y a-t-il à l’autre bout ? Si vous ne peignez pas le tableau, les gens ne verront que la douleur devant eux, car aucune transformation n’est indolore.

Gardez également à l’esprit l’utilisation éthique de toutes ces technologies. Ce n’est pas parce que vous pouvez faire quelque chose que vous devez le faire.

Enfin, rappelez-vous que votre plus grande partie prenante est votre base d’employés. Assurez-vous que tous ces employés sont ravis de faire le voyage avec vous. Convaincre le conseil d’administration et le monde extérieur peut être plus facile que de convaincre la base d’employés. Nous, les ingénieurs, ne nous concentrons pas toujours sur la partie humaine du changement, nous devons donc ajuster consciemment notre objectif.