Adaptez votre C-Suite à l'ère numérique en 3 étapes

Mars
16, 2021

5 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

En 2012, une équipe de recherche conjointe de Columbia University MIT et Harvard a publié un article intitulé " Who Lives in the C-Suite? " Dans l'article, les auteurs sont tombés sur la statistique que le nombre moyen de gestionnaires relevant directement d'un PDG avait doublé en une période d'environ 20 ans. Bien que cet article ait été publié il y a neuf ans, les résultats sont toujours extrêmement pertinents. Un PDG qui comptait cinq directeurs rendant compte des activités à l'échelle de l'entreprise dans les années 80 en avait 10 dans les années 2000, la plupart d'entre eux gérant leur propre service et faisant rapport sur un aspect spécifique de l'activité . Les stratégies commerciales changeaient alors que les entreprises commençaient à franchir le seuil de l'ère numérique et les stratégies organisationnelles emboîtèrent le pas.

L'augmentation de la technologie de l'information s'est accompagnée d'une montée en flèche des gestionnaires fonctionnels par opposition aux directeurs généraux . En apparence, cela semble être une évolution bénéfique, et il y a certainement des avantages à stratifier verticalement les opérations. Cependant – et c'est un gros problème – cela comporte également des défis. L'analyse, les rapports et la prise de décision sont nécessairement des processus collaboratifs plutôt qu'indépendants. Les silos deviennent non seulement contre-productifs, mais vecteurs d'échec critique.

Voici le hic: ces problèmes complexes ne peuvent pas être résolus simplement, car le rythme auquel la technologie influence la stratégie des ressources humaines ne fait que s'accélérer. Et tandis que les entreprises essaient de comprendre comment gérer ces défis, les défis eux-mêmes ne font que s'aggraver.

Voici comment adapter votre organisation à l'ère numérique:

Visualisez le changement

Avant les changements apportés par l'ère numérique, la plupart des entreprises communiquaient via un système de type aqueduc canaux par lesquels l'information circule. Avec l'avènement de l'informatique moderne – et par la suite, l'Internet des objets – ces canaux sont devenus des réseaux d'information. Désormais, les entreprises communiquent dans des dizaines de directions à la fois, à l'instar de la structure du cerveau humain. À l'ère du numérique, les données et les connaissances ne font pas que monter et descendre, elles vont partout.

Pour s'adapter au changement, les entreprises ont modifié leurs attentes à l'égard des cadres et, par conséquent, de ceux qui sont embauchés en premier lieu. Les entreprises préfèrent désormais la maîtrise du numérique et le travail d'équipe combinés aux principes fondamentaux de l'entreprise plutôt qu'une vaste expérience et une expertise approfondie du domaine.

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Identifiez la faiblesse

Si vous pensez que le changement a été facile, simple et omniprésent, vous vous trompez. Prenons une étude de 2018 Deloitte dans laquelle 73 pour cent des répondants au sondage ont déclaré que les dirigeants de leur organisation ne collaboraient pas régulièrement. Cependant, 85% des personnes interrogées dans la même étude préféraient une approche multidisciplinaire en équipe au niveau de la direction – un concept que les auteurs ont surnommé «une suite symphonique en ut».

Les dirigeants du monde des affaires voient évidemment la numérisation et l’entreprise sociale comme un moyen de relever les plus grands défis de l’époque, mais ils sont encore en grande partie aux prises avec cette exécution. En termes simples, il existe un fossé entre ce que les entreprises recherchent et ce qu’elles accomplissent.

Mettre en œuvre l'idée

La bonne nouvelle? Le changement est possible.

Ma propre entreprise a élargi la C-suite d'une structure traditionnelle pour inclure maintenant un directeur de la productivité, un architecte logiciel en chef et un directeur de la clientèle. Mais plutôt que de créer des silos basés sur nos domaines fonctionnels, nous avons institué des réunions du comité exécutif semi-hebdomadaires. Lorsque nous nous réunissons, nous examinons et discutons de toutes les questions stratégiques et opérationnelles. Chacun a une voix et doit se défier les uns les autres, que le problème relève de son expertise fonctionnelle ou non.

Si ce format semble inconfortable, c’est parce qu’il l’est.

Personne ne veut que son expertise soit remise en question par quelqu'un qui a peu d'expérience dans le domaine dont il est question. Mais les idées et les défis de cette équipe aux multiples facettes ont souvent conduit à de meilleures décisions – ou du moins plus réfléchies. Nous avons amélioré considérablement la communication dans l’ensemble de l’entreprise, car l’ensemble de la C-suite est non seulement informé de ce que nous faisons, mais également des raisons pour lesquelles nous avons choisi une approche spécifique. Cela a amené un engagement commun envers les résultats commerciaux globaux que nous recherchons, tels que les revenus et les bénéfices.

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Le bon côté

Pour les entreprises qui apprennent à gérer efficacement ces complexités, les avantages sont énormes. La même étude de Deloitte a souligné que les entreprises dont les dirigeants collaborent fréquemment – dont la symphonie en C est sérieuse en répétition, pourrait-on dire – sont 33% plus susceptibles de connaître une croissance substantielle que leurs homologues plus cloisonnés.

Pour les dirigeants qui envisagent d'adapter leur C-suite à l'ère numérique, c'est l'essentiel: les systèmes numériques et les changements de C-suite sont de gros problèmes à résoudre, mais qui valent néanmoins la peine d'être abordés. Parce que là où il y a un défi, il y a aussi la possibilité de se connecter plus étroitement avec les marchés, les clients et les employés. En d'autres termes, tout ce qu'une entreprise veut.

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