Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Tout a commencé lorsqu’un homme a retiré un nouveau paquet d’Oreos et a découvert un tas de biscuits cassés en morceaux. Déçu, il a acheté un autre package, pour découvrir exactement le même problème.
Comme par hasard, ce monsieur était en réalité membre du conseil d’administration de Mondelez International, la société mère d’Oreo, à qui il a rapidement porté l’affaire.
La PDG de l’époque, Irene Rosenfeld, était stupéfaite. Si un problème de contrôle de qualité était apparu dans les cookies de l’un des membres de son conseil d’administration, il y avait de fortes chances qu’il y ait déjà des Oreos émiettés dans des emballages partout au pays, voire dans le monde. Comment cela était-il arrivé ? Chaque usine Oreo disposait de systèmes pour détecter et résoudre exactement ce type de problème. Et pourquoi venait-elle de le découvrir maintenant ? Irene a décidé que la meilleure façon de découvrir ce qui n’allait pas dans le système d’emballage était d’interroger les personnes en première ligne : les ouvriers de l’usine.
Il s’est avéré que l’usine Oreo qui emballait les cookies avait récemment installé une nouvelle machine capable d’emballer jusqu’à six fois plus de cookies à la fois par rapport aux machines précédentes. Mais quelque chose n’allait clairement pas avec cette machine, et les cookies s’effritaient – ce dont les personnes en ligne étaient probablement conscientes.
Si seulement l’entreprise avait pu exploiter les connaissances des travailleurs de première ligne avant il était trop tard, on aurait pu économiser beaucoup de temps et d’argent. Cette expérience a amené Irene à se demander ce qui devrait changer pour que l’organisation puisse exploiter systématiquement sa propre intelligence collective ? À quoi ressemblerait une organisation qui centre la question et l’apprentissage dans sa stratégie et sa prise de décision ?
Trouvez la sagesse en première ligne
D’après mon expérience, la source d’idées, de connaissances et d’informations la plus précieuse et la plus essentielle de toute organisation réside dans ses employés, en particulier ceux qui sont les plus proches de la première ligne. Les enseignants, les infirmières, les ouvriers d’usine, les représentants du service client, les vendeurs, les employés du commerce de détail, les caissiers et les chauffeurs de camion sont tous des exemples d’employés dont la proximité avec « l’action » réelle leur donne accès à des informations largement invisibles aux niveaux supérieurs de l’organisation.
Même si « être en première ligne » est désormais largement reconnu comme une nécessité organisationnelle, peu d’entreprises sont parvenues à passer de la théorie à la pratique efficace. Les efforts visant à impliquer les intervenants de première ligne sont généralement trop superficiels ou déconnectés pour que les employés puissent croire que le temps et l’énergie qu’ils investissent affecteront la prise de décision.
J’ai commis cette erreur alors que je dirigeais un projet d’expansion de cinq ans chez Teach for America. Tous les indicateurs clés s’amélioraient, sauf un : le moral des enseignants et du personnel était stable. en déclin. Mon équipe a réalisé que nous ne pouvions pas simplement appliquer, de haut en bas, quelles que soient les idées que nous avions formulées dans notre salle de réunion, nous avions besoin d’informations auxquelles seuls ceux qui étaient en première ligne pouvaient accéder. Pendant ce temps, l’étendue de nos « demandes » auprès des enseignants et du personnel s’était limitée à des enquêtes, des groupes de discussion et des entretiens. Les enseignants doutaient que ces efforts produisent des changements utiles et ne les prenaient donc pas au sérieux. Nous avons dû être curieux de savoir ce qu’ils pensaient, savaient et ressentaient réellement – quelque chose que nous ne pouvions pas découvrir sans leur demander.
Nous avions alors besoin d’une manière différente et meilleure d’apprendre de nos collaborateurs. Nous devions permettre aux gens de partager en toute sécurité ce qu’ils pensaient réellement. Nous avons donc parlé des défis et des dilemmes sur lesquels nous travaillions avec les enseignants et les administrateurs, puis avons posé des questions de qualité conçues pour faire ressortir leurs meilleures idées sur la façon de les résoudre. Nous avons écouté attentivement pour apprendre ce que seuls ceux qui étaient en première ligne pouvaient nous apprendre, puis avons intégré ces connaissances dans les changements que nous avons apportés. Le moral est monté en flèche et le projet a été un énorme succès.
Cette expérience m’a appris que le travail des dirigeants n’est pas de trouver des solutions. Il s’agit de devenir vraiment curieux des expériences et des connaissances cachées dans l’esprit des employés et de construire la culture et les systèmes qui libèrent leur génie collectif.
Voici 5 stratégies pour trouver la sagesse en première ligne :
- Réduire les effets de la dynamique du pouvoir en reconnaissant que vous avez un dilemme ou une énigme et besoin de leur partenariat pour l’assumer. Nommez la valeur que vous voyez et placez-la dans leur perspective.
- Faites-leur savoir à l’avance comment les décisions finales seront prises et quels rôles ils joueront dans la prise et/ou l’influence des décisions. Laissez les décisions être prises aussi près que possible des lignes de front.
- LParticipez-les au défi en les exposant à tous les points de données possibles.tout en leur demandant de vous aider à réviser votre compréhension des enjeux en ajoutant les informations supplémentaires qu’ils voient.
- Donnez-leur les moyens de développer de nouvelles solutions en posant des questions « comment pourrions-nous… » et en générant autant d’idées créatives que possible avant toutes les idées sont évaluées ou dépriorisées. Invitez-les à prioriser les solutions qu’ils considèrent comme les plus pertinentes et à partager leurs raisons.
- Réfléchir systématiquement aux employés sur la façon dont leurs idées et leurs commentaires ont éclairé les décisions organisationnelles.. Lorsque vous ne pouvez pas donner suite à leurs idées ou à leurs commentaires ou que vous ne pouvez pas répondre immédiatement, faites-leur savoir pourquoi et ce que vous envisagez de faire ensuite.
Que vous dirigiez une entreprise ou travailliez au sein d’une équipe, vous êtes en mesure d’intégrer plus profondément ces demandes dans votre lieu de travail et vous en constaterez des avantages immédiats.
Cet essai est extrait du livre de Jeff Wetzler, Demandez : Exploitez la sagesse cachée des personnes autour de vous pour des percées inattendues dans le leadership et la vie.. Copyright © 2024. Disponible auprès de Hachette Go, une marque de Hachette Book Group, Inc.
mai 21, 2024
Les biscuits Oreo n’arrêtaient pas de s’effriter. Voici comment l’entreprise a résolu le problème – en écoutant ses travailleurs
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Tout a commencé lorsqu’un homme a retiré un nouveau paquet d’Oreos et a découvert un tas de biscuits cassés en morceaux. Déçu, il a acheté un autre package, pour découvrir exactement le même problème.
Comme par hasard, ce monsieur était en réalité membre du conseil d’administration de Mondelez International, la société mère d’Oreo, à qui il a rapidement porté l’affaire.
La PDG de l’époque, Irene Rosenfeld, était stupéfaite. Si un problème de contrôle de qualité était apparu dans les cookies de l’un des membres de son conseil d’administration, il y avait de fortes chances qu’il y ait déjà des Oreos émiettés dans des emballages partout au pays, voire dans le monde. Comment cela était-il arrivé ? Chaque usine Oreo disposait de systèmes pour détecter et résoudre exactement ce type de problème. Et pourquoi venait-elle de le découvrir maintenant ? Irene a décidé que la meilleure façon de découvrir ce qui n’allait pas dans le système d’emballage était d’interroger les personnes en première ligne : les ouvriers de l’usine.
Il s’est avéré que l’usine Oreo qui emballait les cookies avait récemment installé une nouvelle machine capable d’emballer jusqu’à six fois plus de cookies à la fois par rapport aux machines précédentes. Mais quelque chose n’allait clairement pas avec cette machine, et les cookies s’effritaient – ce dont les personnes en ligne étaient probablement conscientes.
Si seulement l’entreprise avait pu exploiter les connaissances des travailleurs de première ligne avant il était trop tard, on aurait pu économiser beaucoup de temps et d’argent. Cette expérience a amené Irene à se demander ce qui devrait changer pour que l’organisation puisse exploiter systématiquement sa propre intelligence collective ? À quoi ressemblerait une organisation qui centre la question et l’apprentissage dans sa stratégie et sa prise de décision ?
Trouvez la sagesse en première ligne
D’après mon expérience, la source d’idées, de connaissances et d’informations la plus précieuse et la plus essentielle de toute organisation réside dans ses employés, en particulier ceux qui sont les plus proches de la première ligne. Les enseignants, les infirmières, les ouvriers d’usine, les représentants du service client, les vendeurs, les employés du commerce de détail, les caissiers et les chauffeurs de camion sont tous des exemples d’employés dont la proximité avec « l’action » réelle leur donne accès à des informations largement invisibles aux niveaux supérieurs de l’organisation.
Même si « être en première ligne » est désormais largement reconnu comme une nécessité organisationnelle, peu d’entreprises sont parvenues à passer de la théorie à la pratique efficace. Les efforts visant à impliquer les intervenants de première ligne sont généralement trop superficiels ou déconnectés pour que les employés puissent croire que le temps et l’énergie qu’ils investissent affecteront la prise de décision.
J’ai commis cette erreur alors que je dirigeais un projet d’expansion de cinq ans chez Teach for America. Tous les indicateurs clés s’amélioraient, sauf un : le moral des enseignants et du personnel était stable. en déclin. Mon équipe a réalisé que nous ne pouvions pas simplement appliquer, de haut en bas, quelles que soient les idées que nous avions formulées dans notre salle de réunion, nous avions besoin d’informations auxquelles seuls ceux qui étaient en première ligne pouvaient accéder. Pendant ce temps, l’étendue de nos « demandes » auprès des enseignants et du personnel s’était limitée à des enquêtes, des groupes de discussion et des entretiens. Les enseignants doutaient que ces efforts produisent des changements utiles et ne les prenaient donc pas au sérieux. Nous avons dû être curieux de savoir ce qu’ils pensaient, savaient et ressentaient réellement – quelque chose que nous ne pouvions pas découvrir sans leur demander.
Nous avions alors besoin d’une manière différente et meilleure d’apprendre de nos collaborateurs. Nous devions permettre aux gens de partager en toute sécurité ce qu’ils pensaient réellement. Nous avons donc parlé des défis et des dilemmes sur lesquels nous travaillions avec les enseignants et les administrateurs, puis avons posé des questions de qualité conçues pour faire ressortir leurs meilleures idées sur la façon de les résoudre. Nous avons écouté attentivement pour apprendre ce que seuls ceux qui étaient en première ligne pouvaient nous apprendre, puis avons intégré ces connaissances dans les changements que nous avons apportés. Le moral est monté en flèche et le projet a été un énorme succès.
Cette expérience m’a appris que le travail des dirigeants n’est pas de trouver des solutions. Il s’agit de devenir vraiment curieux des expériences et des connaissances cachées dans l’esprit des employés et de construire la culture et les systèmes qui libèrent leur génie collectif.
Voici 5 stratégies pour trouver la sagesse en première ligne :
Que vous dirigiez une entreprise ou travailliez au sein d’une équipe, vous êtes en mesure d’intégrer plus profondément ces demandes dans votre lieu de travail et vous en constaterez des avantages immédiats.
Cet essai est extrait du livre de Jeff Wetzler, Demandez : Exploitez la sagesse cachée des personnes autour de vous pour des percées inattendues dans le leadership et la vie.. Copyright © 2024. Disponible auprès de Hachette Go, une marque de Hachette Book Group, Inc.
Source link
Partager :
Articles similaires