5 points à retenir du nouveau livre du PDG de Netflix

Septembre
8, 2020

4 min de lecture

Netflix a commencé comme un tout nouveau service de DVD-by-mail en 1997. Il s'agit maintenant d'un géant du streaming avec près de 200 millions d'abonnés et des revenus mensuels d'environ 950 millions de dollars par mois.

Une grande partie du succès de l'entreprise peut être attribuée à la philosophie de gestion du co-fondateur et PDG Reed Hastings, qui a délibérément axé la culture d'entreprise sur l'autonomisation des employés et l'indépendance. L'expression populaire «Netflix et chill» pourrait également être appliquée à l'attitude de l'entreprise vis-à-vis des formalités administratives. Les employés sont souvent encouragés à prendre les choses en main.

Mais avec un grand pouvoir vient aussi une grande responsabilité.

Dans son nouveau livre, No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Hasting explique comment il a construit la manière unique de Netflix de gérer une entreprise.

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1. Donnez aux employés un test de maintien

Hasting estime qu '«une équipe avec un ou deux artistes simplement adéquats fait baisser la performance de tous les membres de l'équipe». Et cela ne le coupe pas. "Une performance adéquate bénéficie d'une indemnité de départ généreuse." Il encourage les managers à rechercher des employés qu'il appelle des «gardiens» – ceux qui apportent une contribution significative et tangible au succès de Netflix. Selon le manuel Netflix Culture les managers doivent se poser cette question fondamentale: "Si l'un des membres de l'équipe envisageait de partir pour une autre entreprise, le manager ferait-il de son mieux pour les empêcher de partir?" Si un employé ne vaut pas la peine de se battre, on lui montre poliment et généreusement la porte.

2. Soyez transparent

Dans les années 90, Hastings a commencé une thérapie de couple pour sauver son mariage. Il dit que les leçons qu'il a tirées de cette expérience se sont reportées sur la façon dont il encourage les employés de Netflix à s'exprimer. «J'ai commencé à encourager chacun à dire exactement ce qu'il pensait vraiment, mais avec une intention positive», écrit-il. "Pour nos employés, la transparence est devenue le plus grand symbole de la confiance que nous leur accordons pour agir de manière responsable. La confiance que nous leur témoignons, à son tour, génère des sentiments d'appropriation, d'engagement et de responsabilité." Et cette transparence s'étend à toute l'entreprise, pas seulement aux gros chiens. «Lorsque vous donnez aux employés de bas niveau l'accès à des informations généralement réservées aux cadres de haut niveau, ils en font plus par eux-mêmes», écrit-il.

3. Whisper gagne et crie les erreurs

Reed dit qu'il est important que les dirigeants parlent doucement et soient humbles au sujet de leurs succès – ou «laissez les autres le mentionner pour vous». Pourquoi? « L'humilité est importante chez un leader et un modèle», écrit-il. En revanche, lorsque vous faites une erreur, il encourage les employés de Netflix à le faire savoir haut et fort. «Pour que chacun puisse apprendre de vos erreurs.»

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4. Diriger avec le contexte

C'est devenu un cliché commercial d'apprendre aux employés à «sortir des sentiers battus». Mais comment encouragez-vous réellement des pensées et des idées originales? Hastings pense que le seul moyen d'y parvenir est de donner un contexte à vos employés et non des ordres spécifiques. «Ne dites pas à vos employés quoi faire et faites-leur des cases à cocher», écrit-il. «Donnez-leur le contexte pour rêver en grand, l'inspiration pour penser différemment et l'espace pour faire des erreurs en cours de route.»

5. Dirigez votre entreprise comme une équipe, pas comme une famille

Hastings dit de laisser tout cela, «Nous sommes une famille», parlez à Sister Sledge, pas à votre culture d'entreprise. Par exemple, dans une vraie famille, il est peu probable qu'un parent licencie son enfant ou embauche quelqu'un parce qu'il est le mieux placé pour le poste, pas un proche. Mieux vaut penser à votre entreprise comme à une équipe essayant de remporter un championnat. «Nous voulons le meilleur interprète dans chaque poste», écrit Hastings. "Comme toute équipe concourant au plus haut niveau, nous formons des relations profondes et nous nous soucions les uns des autres." Retirer la dynamique familiale de l'équation la rend également moins personnelle et plus professionnelle. «Ne cherchez pas à plaire à votre patron», résume-t-il. "Chercher à faire ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise."