4 façons d’exploiter votre marque de leadership et de transformer la culture de votre lieu de travail

Pour beaucoup des employés, le lieu de travail est un organisme bureaucratique irritant. Les recherches montrent qu’un employé noir sur trois, un employé asiatique sur quatre et plus d’un employé Latinx sur sept déclarent ne pas se sentir à leur place au travail en raison de leur race ou de leur origine ethnique. En bonne santé culture d’entreprise n’existe pas par magie. Ni ne se produira pas comme par magie. Il se crée au fil du temps à travers les politiques, les procédures et les pratiques que les dirigeants établissent, les décisions qu’ils prennent, la façon dont ils interagissent avec les employés et la façon dont ils encadrent la façon dont les employés s’engagent les uns avec les autres et au sein de l’organisation. Par conséquent, les dirigeants portent la culture de l’organisation et donnent le ton de la façon dont les employés se sentent au travail. La culture du lieu de travail ne peut pas être transformée en espaces conviviaux centrés sur les personnes où les employés, quels que soient leur sexe, leur origine raciale ou ethnique, leur orientation sexuelle ou leur poste, ressentent un fort sentiment d’appartenance à moins que les dirigeants ne se présentent différemment dans leurs rôles.

Récemment, le groupe de réflexion Coqual (anciennement le Center for Talent Innovation) et de nombreux chercheurs ont publié des recherches sur l’appartenance. Ils ont développé une définition quantifiable de ce que cela signifie pour les employés de ressentir un sentiment d’appartenance au travail. Les principales variables sont que les employés doivent ressentir :

• Accueilli
• Connu
• Vu
• Prise en charge
• Inclus
• Lié
• Fier des valeurs et de la raison d’être de l’organisation

Déballer l’appartenance de cette manière est incroyablement utile. Il fournit aux cadres supérieurs et aux cadres intermédiaires un cadre pour diriger une culture d’appartenance afin de transformer l’efficacité des employés, de rendre le travail plus agréable et de créer un meilleur environnement.

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Étant donné que les hauts dirigeants doivent assumer le poids de la responsabilité de créer et d’améliorer l’appartenance au travail, j’affirme qu’ils doivent cultiver une leadership marque et faire de l’éthique d’appartenance un élément central de cette marque. De manière significative, l’embauche et la performance des dirigeants doivent désormais – par nécessité – être mesurées par leur capacité à développer des équipes où tous les individus se sentent valorisés, inclus et inspirés pour fournir leur meilleur travail. Dans cet article, je discuterai de quatre façons dont les dirigeants peuvent exploiter la puissance de leur marque de leadership pour mener une culture d’appartenance, approfondir leur impact et répondre aux nouvelles exigences de la main-d’œuvre d’aujourd’hui en matière de bien-être au travail.

1. Définissez votre marque de leadership

Votre marque de leadership est la façon dont votre marque personnelle apparaît dans le processus social de leadership. Votre marque de leadership signale vos capacités et votre expertise et reflète qui vous êtes en tant que personne et communique les valeurs qui sont les plus importantes pour vous. Votre marque de leadership est essentielle pour mener une culture d’appartenance, car elle détermine la façon dont vous vous rapportez aux employés et aux collègues pour faire le travail et le type d’environnement que votre leadership crée sur le lieu de travail. Pour définir votre marque de leadership, faites le point sur le fonctionnement de votre personnalité et de vos compétences humaines. Êtes-vous une personne empathique, gentille et solidaire ? Êtes-vous un bon auditeur? Les compétences humaines telles que l’empathie, la gentillesse et l’écoute sont essentielles pour établir des relations positives sur le lieu de travail et résoudre les problèmes liés au bien-être des employés.

Définir votre marque de leadership implique également une profonde connaissance de vos valeurs – ce en quoi vous croyez et les principes qui guident vos actions et vos décisions. Par exemple, croyez-vous en l’équité, l’inclusivité et l’appartenance, et comment reflétez-vous ces valeurs dans vos politiques et votre façon de diriger ? Les employés ne peuvent pas voir à l’intérieur de vous, mais reconnaître vos valeurs vient de ce qu’ils vous voient faire, de l’observation de vos actions quotidiennes. Par conséquent, il est essentiel d’être transparent et de communiquer activement sur vos valeurs et de viser à illustrer ce à quoi vous vous engagez et ce que vous défendez ou ne défendez pas à travers vos actions.

2. Devenez un leader centré sur les personnes

Soyez clair sur le type de leader que vous êtes ou aspirez à devenir pour devenir un véritable agent de leadership pour vous-même. D’après mon expérience de travail avec des cadres supérieurs depuis plus de 20 ans, les leaders ont tendance à représenter deux polarités sur un continuum : les leaders centrés sur la mission contre les leaders centrés sur les personnes. Les leaders centrés sur la mission placent la mission en premier. Ces leaders se concentrent principalement sur les objectifs organisationnels, les projets à réaliser et les objectifs à atteindre. Ils se concentrent également sur le budget et le rapport sur les revenus. Malheureusement, ces dirigeants voient les employés principalement à travers le prisme des objectifs de performance, des délais, des résultats et des résultats. Par conséquent, la personnalité des employés risque de passer au second plan par rapport à la mission globale. Les employés deviennent les rouages ​​d’une roue avec une identité unidimensionnelle – celle d’un ouvrier.

D’autre part, les leaders centrés sur les personnes comprennent que les employés sont le noyau de l’organisation et que la mission ne peut être accomplie sans des employés engagés et travailleurs qui ressentent un fort sentiment de bonheur au travail. Ils savent que même si la mission est essentielle, les employés doivent être soutenus dans leur rôle et doivent se sentir accueillis, valorisés, reconnus et inclus. Pour ces dirigeants, le bien-être et l’appartenance des employés sont au cœur de leur marque de leadership. Ils en font un modèle dans les politiques et les procédures du lieu de travail et dans la façon dont ils traitent les employés. En d’autres termes, les leaders centrés sur les personnes se soucient de l’appartenance et la cultivent. Ils font de l’appartenance une partie de leur marque de leadership.

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3. Cultiver et se soucier de l’appartenance

Pour être un leader efficace, percutant et digne de confiance, votre leadership doit s’aligner sur une philosophie d’appartenance. En tant que leader, votre philosophie est la prémisse sur laquelle vous dirigez. Cela vous donne l’autorité de diriger et incite les autres à respecter et à faire confiance à votre leadership. Pour mener une culture d’appartenance, les dirigeants doivent se soucier et cultiver une éthique d’appartenance en plaçant le concept au centre de leur marque, une composante essentielle de leurs valeurs et en faire une priorité dans les espaces qu’ils dirigent. Pourtant, les dirigeants doivent d’abord comprendre à quoi ressemble concrètement l’appartenance. Je recommande aux dirigeants d’imaginer les illustrations d’appartenance posées (les employés doivent se sentir accueillis, connus et vus, inclus, soutenus, connectés et fiers des valeurs de l’organisation). L’idée est de les voir comme représentant les différents réseaux d’employés qu’ils dirigent sur le lieu de travail et de galvaniser les collègues autour de chacun d’entre eux.

Par exemple, commencez par réfléchir à quel aspect de votre marque de leadership (vos compétences humaines et vos valeurs fondamentales) serait un atout dans l’un de ces réseaux. Ensuite, identifiez dans quel domaine chaque membre de l’équipe pourrait contribuer le plus évaluer et penchez-vous dessus. Par exemple, comment feriez-vous pour que quelqu’un se sente bien accueilli s’il s’agit d’une nouvelle recrue ou bien accueilli lorsqu’il est déjà en poste. Mener une culture d’appartenance signifie faire en sorte que les employés se sentent inclus et soutenus, en particulier ceux qui se sentent les plus marginalisés. Le soutien est important pour les employés et une occasion manquée pour de nombreuses entreprises de faire évoluer leur culture d’entreprise et de trouver de nouvelles façons d’aider les employés à améliorer leurs performances.

Être solidaire ici, c’est aussi faire en sorte que les collaborateurs se sentent connus et vus. Comment feriez-vous appel à vos compétences humaines pour que quelqu’un se sente connu ? Les dirigeants peuvent y parvenir en étant intentionnels en apprenant à connaître la marque personnelle de chaque membre de leur équipe. Posez des questions sur leurs compétences humaines, leur expertise et leurs passions. Ensuite, confiez-leur un travail reflétant la valeur unique qu’ils apportent à la table et dans lequel ils peuvent exceller et se sentir en confiance. Beaucoup de mes clients disent à quel point il est démoralisant de se voir confier des missions qui ne reflètent pas les attributs uniques et la valeur qu’ils apportent à la table.

Pour illustrer que vous vous souciez de l’appartenance, les dirigeants peuvent également donner la priorité aux discussions sur et activer l’inclusion de manière tangible. Par exemple, comment les dirigeants peuvent-ils diriger une culture où chaque employé se sent inclus, quels que soient ses antécédents ou son poste ? Selon le leadership stratégique et le travail la gestion consultant Shawn Daniel, « les dirigeants doivent viser à constituer des équipes avec une diversité de points de vue. Entourez-vous de personnes qui ne sont peut-être pas d’accord avec vous, qui pensent différemment, qui peuvent venir d’horizons différents et qui adoptent des perspectives et des approches différentes ; quelqu’un qui n’est pas toujours trié sur le volet par cet exécutif ; quelqu’un qui pourrait remettre en question le statu quo et le leader devrait trouver du réconfort en le faisant. » Pour cultiver un sentiment d’appartenance, les dirigeants doivent activement et intentionnellement prévenir les situations où seules les voix dominantes se font entendre.

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Les dirigeants doivent s’engager à effectuer des évaluations de performance et des évaluations dirigées par les employés qui tiennent compte de la culture du lieu de travail. Les leaders qui réussissent doivent inspirer et motiver les équipes pour atteindre les objectifs de l’entreprise, coacher, encadrer et illustrer de solides compétences en communication. Être responsable de la culture du lieu de travail doit être une inclusion essentielle de la façon dont les dirigeants sont évalués. Ils doivent être responsables de leurs actions de leadership et de l’environnement que leurs actions créent. Enfin, l’embauche pour des postes de direction doit également inclure des critères clairs d’évaluation des compétences autour de baromètres d’appartenance clairs, comme faire en sorte que les employés se sentent accueillis, soutenus, inclus, connus et vus, connectés et fiers des valeurs et de la raison d’être de l’organisation.