3 clés pour une gestion du changement réussie

Un attribut clé de changer de direction est sa capacité à prévenir, minimiser et gérer la résistance. En tant que manager émergent il y a plus de dix ans, je dirigeais un projet de changement de grande envergure. Enthousiasmé par l’opportunité de combattre la résistance, j’ai mis la roue du changement en marche. je croyais que c’était nature humaine résister au changement. J’ai enfilé mon armure brillante pour la bataille.

Heureusement, après quelques années de conduite changement complexe, mon point de vue a changé. La résistance n’est plus un champ de bataille pour moi, mais plutôt un indice de leadership perspicace.

Décrivons d’abord quelques-uns des déclencheurs clés de la résistance (à changer) :

1. Ne pas comprendre ce qui se passe

2. Être incertain de ce que cela signifie pour la personne, comment cela les affectera, etc.

3. Étant peur de l’inconnu et à l’aise avec la familiarité

4. Se sentir fier de sa façon actuelle de faire les choses

5. Voir de nombreux changements passés sans résultat positif

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Le changement commence au niveau individuel ; c’est personnel. Pour le changer pour réussir, elle repose intrinsèquement sur la volonté des gens de l’adopter. La transition émotionnelle et intellectuelle des gens vers le changement affecte leur volonté. Il va sans dire que des résistances surgiront si les dirigeants ne soutiennent pas cette transition.

Est-ce dans la nature humaine de toujours résister au changement ? Je dis que c’est un cliché et donc ma réponse est non, ce n’est pas la nature humaine. Après tout, les gens ont des raisons de résister. Le changement peut être inconfortable, mais la découverte et curiosité font aussi partie de l’équation humaine. Nous sommes nés avec une curiosité innée. Les enfants sont des créatures infiniment curieuses, cherchant avidement à explorer et à donner un sens à de nouvelles choses. S’ils se sentent en sécurité et à l’aise, un environnement changeant est amusant et excitant.

Voici trois domaines d’intervention qui aideront les dirigeants à donner un sens à ce phénomène organisationnel — résistance au changement:

1. Anticiper et prévenir les résistances

La meilleure préparation pour une bataille est de l’éviter. Lorsque cela est viable, détecter et atténuer le problème vaut mieux que tous les efforts de résolution. Voici deux conseils :

• Faites le gestion du changement convenablement : Pendant le changement, les gens poseront des questions, telles que « Que se passe-t-il et qu’est-ce que cela signifie pour moi ? Il est important que les dirigeants communiquent tôt, impliquent les acteurs clés dans le processus de changement et aient un plan solide.

• Faites attention aux préoccupations au début : Le changement est une expérience vécue. Il a un passé, un présent et, espérons-le, un avenir. Il peut y avoir des poches de creux émotionnels lorsque les gens se souviennent d’une mauvaise expérience antérieure. Aider les gens à sortir de ces creux nécessite un changement habile des dirigeants à l’écoute et prendre des mesures pour soulager leurs esprits et leurs cœurs. Les employés, collègues ou membres de l’équipe résisteraient-ils s’ils se sentaient à l’aise ?

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2. Accueillez la résistance comme un signal plutôt qu’une barrière

Voici des conseils utiles pour voir à travers et au-delà de la résistance :

• Découvrez la cause première : La véritable nature de la résistance peut différer de ce qui se trouve à la surface. Quand un enfant pleure, nous cherchons instinctivement à en comprendre la cause. Se sentent-ils en danger, ont-ils mal, ont-ils faim ou ont-ils peur ? S’ils sont assez âgés, nous leur demandons. Lorsqu’un employé traîne des pieds, il peut avoir l’impression que le sol tombe sous lui. Les individus peuvent résister au changement en raison de la peur de ce qu’ils doivent abandonner. Peut-être leur identité, leur fierté ou leur statut. Un leader du changement efficace écoute, reconnaît la peur et prend des mesures pour aider les gens à trouver leur place.

• Discutez du problème et soyez personnel : Un de mes clients – un grand fournisseur de soins de santé – mettait à jour son processus de prise de rendez-vous d’un système manuel à une solution technologique efficace. Mary était le chef de l’équipe de réservation. Elle n’avait pas été malade depuis 20 ans. Mais lorsque le changement a été introduit, elle a été signée par le stress. Je l’ai rencontrée à son retour au travail. Elle fronça les sourcils, regardant les dossiers de réservation. « J’ai travaillé pendant des années pour construire ce grand système », a-t-elle déploré. « Effacer ce processus donne l’impression qu’ils me suppriment. »

Ce fut une telle révélation. Il ne s’agissait pas du nouveau système ou de la technologie, mais le peur de perdre. Perte d’existence. L’étape immédiate a été de reconnaître son chagrin, puis de travailler avec Mary pour revitaliser ses 20 ans d’étincelle.

3. Créer les conditions pour les réseaux sociaux et les relations

Les temps difficiles exigent une plus grande concentration sur le bien-être et résilience. Le changement est un phénomène social et voici deux suggestions pour faire progresser la résilience dans les contextes sociaux :

• Exploitez les réseaux et relations informels : La création de réseaux informels et d’opportunités sociales au travail favorisera les liens et les relations. Au sein de ces réseaux, les gens se sentent plus en sécurité pour se pencher, donner leur avis et exprimer leurs préoccupations.

• Impliquez du personnel brillant : Cadres intermédiaires sont souvent des acteurs clés des programmes de changement, car ils sont proches des équipes. Investir dans le développement des cadres intermédiaires en tant que champions du changement est un excellent moyen de remonter le moral.

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Je coache des programmes de changement incrémental plutôt que des changements radicaux. UN étude par l’INSEAD Business School illustre qu’entreprendre un petit changement positif peut en effet être plus facile que de maintenir le statu quo. Les bébés apprennent à marcher un pas à la fois. Ils font quelques pas chancelants ; ils tombent et réessayent. Un programme de changement progressif n’est pas différent.

Surtout, avec quelle maîtrise – ou non – les dirigeants gèrent gestion du changement affecte la façon dont les gens réagissent au changement. En tant que leaders du changement, il n’est pas nécessaire d’avoir une armure brillante, mais la capacité d’éclairer un chemin passionnant, de générer un engagement pour déclencher l’étincelle des gens et de neutraliser la résistance.