Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Les fondateurs de startups sont souvent leurs propre pire ennemi. Nous travaillons avec des fondateurs depuis près d’une décennie et nous les voyons constamment commettre deux erreurs majeures qui ont un impact sur la croissance de leur entreprise.
En commettant ces deux erreurs, les fondateurs entravent leur propre succès, et dans cet article, je vais partager quelques conseils sur la façon dont ils peuvent corriger ces erreurs.
Le coût n’est pas égal à la valeur
Le premier d’entre eux est autour gestion budgétaire. Nous comprenons que, que vous disposiez de financement ou non, les budgets sont toujours une priorité. Évidemment, tout le monde veut parvenir à un accord pour étendre davantage ces budgets, mais souvent l’expression « achetez pas cher, achetez deux fois » s’applique souvent. Penser que ne pas dépenser d’argent vous permettra d’obtenir les résultats souhaités est une tâche insensée.
Par exemple, nous voyons souvent des startups embaucher des diplômés pour les aider à construire des éléments majeurs de leur activité, tels que leur aller au marché. Un nouvel étudiant sortant de l’université n’a pas l’expertise nécessaire pour construire votre positionnement, votre message et votre cadre d’histoire ; vous les paierez un peu plus sur 12 mois qu’une agence sur trois pour un résultat inférieur aux normes qui aura un impact négatif sur votre mise sur le marché. Le prix n’est pas plus important que l’expérience.
Cette expérience est également nécessaire plus tôt, beaucoup plus tôt, et les fondateurs hésitent souvent à embaucher, que ce soit pour des raisons de coût ou d’ego (« Je connais mieux mon produit »). La plupart sont des fondateurs techniques possédant une connaissance approfondie de leurs produits. Cependant, ils ne sont très probablement pas des experts en référencement, en aide à la vente ou en marketing possédant l’expérience nécessaire pour créer les moteurs nécessaires (et les expériences associées) pour commercialiser leur produit et réussir.
Cela signifie qu’ils sont souvent réactionnaires plutôt que stratégiques lorsqu’il s’agit d’embaucher et d’adopter des technologies. Vous ne pouvez pas embaucher des gens pour résoudre des problèmes. Vous anticipez les problèmes en embaucher les bonnes personnes pour vous aider à mettre en œuvre la stratégie commerciale.
Vous ne pouvez pas non plus lésiner sur la technologie. De nombreux fondateurs avec lesquels nous travaillons nous arrivent avec un système d’exploitation monstrueux à la Frankenstein, avec des éléments bricolés qui ne communiquent pas bien. Leurs équipes passent beaucoup de temps à relier les points et à essayer de rassembler des informations au lieu de faire ce pour quoi elles ont été embauchées.
Ces deux erreurs coûtent du temps et des revenus, et font reculer les fondateurs au lieu d’avancer.
En rapport: 7 façons dont les entrepreneurs entravent leur propre succès
Construire une culture de croissance durable
Un autre domaine clé dans lequel les fondateurs se mettent en travers de leur propre chemin est celui environnements de travail Ils créent. Cela vient souvent d’une mise en œuvre non opérationnelle suffisamment tôt, ce qui peut arriver parce que les dirigeants de startups ne savent pas comment s’y prendre. Ils confondent souvent les opérations de revenus avec une stratégie destinée à une organisation plus mature. Cela signifie que le marketing, les ventes et la réussite des clients sont cloisonnés au lieu d’avoir des fonctions de revenus alignées autour d’une seule source de vérité.
Alors qu’ils commencent à gagner du terrain et adéquation produit-marché, ces équipes commencent à se fracturer parce qu’il n’y a ni cohésion ni processus. Ainsi, chacun suit désormais son propre chemin, de la technologie aux initiatives.
Quand chacun se débrouille pour soi, quand les ventes tirent inévitablement la carte du « On rapporte de l’argent, donc on mérite le budget », cela ne sert qu’à semer davantage de divisions et devient souvent toxique, avec des tensions entre les équipes et des séparations dans les camps.
De nombreux fondateurs n’étouffent pas cela dans l’œuf, ils pensent que c’est inévitable et ils le tolèrent. Mais ils ne devraient pas. Cela ne construit pas des équipes performantes. Unifiez vos opérations en opérations de revenus ; à tout le moins, faites-les commencer à travailler de manière interfonctionnelle avec des objectifs partagés.
Malheureusement, de nombreux dirigeants de startups sont directement responsables de la création d’environnements de croissance non durables. Cette entreprise est leur bébé, et ils ne peuvent tout simplement pas s’arrêter de planer. Mais il faut vraiment tout un village pour élever un enfant.
Nous avons vu tant de professionnels talentueux et dévoués partir, être expulsés ou licenciés parce que les fondateurs estimaient qu’ils en connaissaient mieux que la personne très intelligente qu’ils avaient embauchée. Vous ne pouvez pas embaucher des gens qui sont experts dans leur domaine, en particulier des hauts dirigeants, et penser ensuite que vous êtes plus intelligent ou que vous pouvez mieux faire leur travail. Dans 98 % des cas, vous ne pouvez pas le faire – et vous n’en avez pas non plus le temps, même si vous le pouviez. Arrêtez de réécrire ces e-mails marketing. Arrêtez de dire aux responsables commerciaux comment atteindre leurs objectifs.
En parlant de ventes, qu’en est-il des objectifs de revenus non durables sans se concentrer sur rétention? Fixer des objectifs plus élevés n’est pas une mauvaise chose, mais fixer des objectifs absurdes l’est. Ceux-ci doivent être basés sur le nombre de personnes employées, le taux de clôture précédent, le nombre moyen de transactions conclues l’année dernière, en tenant compte du niveau d’expérience des représentants et des chiffres antérieurs qu’ils ont atteints. Ils doivent être réalistes mais réalisables (grâce à un travail acharné).
En rapport: 5 façons dont les dirigeants sabotent inconsciemment leur propre réussite
Très souvent, nous voyons des chiffres sortis de nulle part qui sont totalement irréalisables. Et tout le fardeau repose sur les épaules de l’équipe commerciale, au lieu d’utiliser la réussite des clients pour les ventes incitatives/croisées et la fidélisation. Cela peut conduire à un environnement dominé par un moral bas et un roulement de personnel élevé, mettant ainsi à mal l’ensemble du processus.
Cela coïncide souvent avec un contexte dans lequel les commerciaux disposent de très peu de temps pour s’intégrer et où l’aide à la vente est minime, voire inexistante. En réalité, le vendeur moyen a besoin de trois à six mois pour être à la hauteur. Cela signifie comprendre le produit, le public cible, le pitch et la dynamique de l’équipe.
S’il n’y a pas d’intégration structurée, peu ou pas de formation ou pas matériel d’aide à la vente – alors ces gens sont voués à l’échec. Et puis le leader des ventes prend la chute. Une autre personne intelligente a tiré. Un autre processus fastidieux de recrutement et d’intégration à effectuer.
Et en fait, c’est parce qu’il n’y a pas de réelle compréhension de ce qui est réalisable sur le marché ou des capacités de leur équipe, parce que les fondateurs sont souvent réactionnaires plutôt que stratégiques – et parce qu’ils ne construisent pas une structure d’équipe axée sur une croissance durable.
Il est temps pour les fondateurs de cesser d’être des bloqueurs plutôt que des facilitateurs. Obtenez l’expertise dont vous avez besoin – en interne ou en externe – mais obtenez-la plus tôt et laissez les experts faire leur travail. Alignez vos équipes. Investissez dans la bonne technologie pour votre entreprise. N’oubliez pas que le coût n’est pas synonyme de valeur.
février 26, 2024
2 façons dont les fondateurs sabotent leur propre succès – et comment y remédier
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Les fondateurs de startups sont souvent leurs propre pire ennemi. Nous travaillons avec des fondateurs depuis près d’une décennie et nous les voyons constamment commettre deux erreurs majeures qui ont un impact sur la croissance de leur entreprise.
En commettant ces deux erreurs, les fondateurs entravent leur propre succès, et dans cet article, je vais partager quelques conseils sur la façon dont ils peuvent corriger ces erreurs.
Le coût n’est pas égal à la valeur
Le premier d’entre eux est autour gestion budgétaire. Nous comprenons que, que vous disposiez de financement ou non, les budgets sont toujours une priorité. Évidemment, tout le monde veut parvenir à un accord pour étendre davantage ces budgets, mais souvent l’expression « achetez pas cher, achetez deux fois » s’applique souvent. Penser que ne pas dépenser d’argent vous permettra d’obtenir les résultats souhaités est une tâche insensée.
Par exemple, nous voyons souvent des startups embaucher des diplômés pour les aider à construire des éléments majeurs de leur activité, tels que leur aller au marché. Un nouvel étudiant sortant de l’université n’a pas l’expertise nécessaire pour construire votre positionnement, votre message et votre cadre d’histoire ; vous les paierez un peu plus sur 12 mois qu’une agence sur trois pour un résultat inférieur aux normes qui aura un impact négatif sur votre mise sur le marché. Le prix n’est pas plus important que l’expérience.
Cette expérience est également nécessaire plus tôt, beaucoup plus tôt, et les fondateurs hésitent souvent à embaucher, que ce soit pour des raisons de coût ou d’ego (« Je connais mieux mon produit »). La plupart sont des fondateurs techniques possédant une connaissance approfondie de leurs produits. Cependant, ils ne sont très probablement pas des experts en référencement, en aide à la vente ou en marketing possédant l’expérience nécessaire pour créer les moteurs nécessaires (et les expériences associées) pour commercialiser leur produit et réussir.
Cela signifie qu’ils sont souvent réactionnaires plutôt que stratégiques lorsqu’il s’agit d’embaucher et d’adopter des technologies. Vous ne pouvez pas embaucher des gens pour résoudre des problèmes. Vous anticipez les problèmes en embaucher les bonnes personnes pour vous aider à mettre en œuvre la stratégie commerciale.
Vous ne pouvez pas non plus lésiner sur la technologie. De nombreux fondateurs avec lesquels nous travaillons nous arrivent avec un système d’exploitation monstrueux à la Frankenstein, avec des éléments bricolés qui ne communiquent pas bien. Leurs équipes passent beaucoup de temps à relier les points et à essayer de rassembler des informations au lieu de faire ce pour quoi elles ont été embauchées.
Ces deux erreurs coûtent du temps et des revenus, et font reculer les fondateurs au lieu d’avancer.
En rapport: 7 façons dont les entrepreneurs entravent leur propre succès
Construire une culture de croissance durable
Un autre domaine clé dans lequel les fondateurs se mettent en travers de leur propre chemin est celui environnements de travail Ils créent. Cela vient souvent d’une mise en œuvre non opérationnelle suffisamment tôt, ce qui peut arriver parce que les dirigeants de startups ne savent pas comment s’y prendre. Ils confondent souvent les opérations de revenus avec une stratégie destinée à une organisation plus mature. Cela signifie que le marketing, les ventes et la réussite des clients sont cloisonnés au lieu d’avoir des fonctions de revenus alignées autour d’une seule source de vérité.
Alors qu’ils commencent à gagner du terrain et adéquation produit-marché, ces équipes commencent à se fracturer parce qu’il n’y a ni cohésion ni processus. Ainsi, chacun suit désormais son propre chemin, de la technologie aux initiatives.
Quand chacun se débrouille pour soi, quand les ventes tirent inévitablement la carte du « On rapporte de l’argent, donc on mérite le budget », cela ne sert qu’à semer davantage de divisions et devient souvent toxique, avec des tensions entre les équipes et des séparations dans les camps.
De nombreux fondateurs n’étouffent pas cela dans l’œuf, ils pensent que c’est inévitable et ils le tolèrent. Mais ils ne devraient pas. Cela ne construit pas des équipes performantes. Unifiez vos opérations en opérations de revenus ; à tout le moins, faites-les commencer à travailler de manière interfonctionnelle avec des objectifs partagés.
Malheureusement, de nombreux dirigeants de startups sont directement responsables de la création d’environnements de croissance non durables. Cette entreprise est leur bébé, et ils ne peuvent tout simplement pas s’arrêter de planer. Mais il faut vraiment tout un village pour élever un enfant.
Nous avons vu tant de professionnels talentueux et dévoués partir, être expulsés ou licenciés parce que les fondateurs estimaient qu’ils en connaissaient mieux que la personne très intelligente qu’ils avaient embauchée. Vous ne pouvez pas embaucher des gens qui sont experts dans leur domaine, en particulier des hauts dirigeants, et penser ensuite que vous êtes plus intelligent ou que vous pouvez mieux faire leur travail. Dans 98 % des cas, vous ne pouvez pas le faire – et vous n’en avez pas non plus le temps, même si vous le pouviez. Arrêtez de réécrire ces e-mails marketing. Arrêtez de dire aux responsables commerciaux comment atteindre leurs objectifs.
En parlant de ventes, qu’en est-il des objectifs de revenus non durables sans se concentrer sur rétention? Fixer des objectifs plus élevés n’est pas une mauvaise chose, mais fixer des objectifs absurdes l’est. Ceux-ci doivent être basés sur le nombre de personnes employées, le taux de clôture précédent, le nombre moyen de transactions conclues l’année dernière, en tenant compte du niveau d’expérience des représentants et des chiffres antérieurs qu’ils ont atteints. Ils doivent être réalistes mais réalisables (grâce à un travail acharné).
En rapport: 5 façons dont les dirigeants sabotent inconsciemment leur propre réussite
Très souvent, nous voyons des chiffres sortis de nulle part qui sont totalement irréalisables. Et tout le fardeau repose sur les épaules de l’équipe commerciale, au lieu d’utiliser la réussite des clients pour les ventes incitatives/croisées et la fidélisation. Cela peut conduire à un environnement dominé par un moral bas et un roulement de personnel élevé, mettant ainsi à mal l’ensemble du processus.
Cela coïncide souvent avec un contexte dans lequel les commerciaux disposent de très peu de temps pour s’intégrer et où l’aide à la vente est minime, voire inexistante. En réalité, le vendeur moyen a besoin de trois à six mois pour être à la hauteur. Cela signifie comprendre le produit, le public cible, le pitch et la dynamique de l’équipe.
S’il n’y a pas d’intégration structurée, peu ou pas de formation ou pas matériel d’aide à la vente – alors ces gens sont voués à l’échec. Et puis le leader des ventes prend la chute. Une autre personne intelligente a tiré. Un autre processus fastidieux de recrutement et d’intégration à effectuer.
Et en fait, c’est parce qu’il n’y a pas de réelle compréhension de ce qui est réalisable sur le marché ou des capacités de leur équipe, parce que les fondateurs sont souvent réactionnaires plutôt que stratégiques – et parce qu’ils ne construisent pas une structure d’équipe axée sur une croissance durable.
Il est temps pour les fondateurs de cesser d’être des bloqueurs plutôt que des facilitateurs. Obtenez l’expertise dont vous avez besoin – en interne ou en externe – mais obtenez-la plus tôt et laissez les experts faire leur travail. Alignez vos équipes. Investissez dans la bonne technologie pour votre entreprise. N’oubliez pas que le coût n’est pas synonyme de valeur.
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