10 dures vérités de la gestion du changement

L'époque des initiatives ponctuelles de gestion du changement est révolue. Plutôt que de s'attaquer à la gestion du changement organisationnel avec une fin en tête, les responsables informatiques et leurs organisations doivent désormais exister dans un environnement de flux persistants.

"En cette ère de perturbations continues, l'objectif ne devrait pas être de construire une organisation qui réagit rapidement au changement. Il ne devrait pas non plus s'agir uniquement de construire une organisation presque insensible aux perturbations », déclare Kevin Martin, directeur de la recherche à l'Institute for Corporate Productivity (i4cp). "L'objectif devrait plutôt être de construire une organisation qui réussisse grâce à une approche systémique degérantau milieu dechangement.”

En fait, les recherches d'i4cp révèlent une corrélation entre les organisations prêtes au changement et la performance. "Les plus performants sont jusqu'à trois fois plus susceptibles de considérer le changement comme normal, gérable et une source d'opportunités", déclare Martin. "Les organisations peu performantes sont jusqu'à 3,5 fois plus susceptibles de considérer le changement comme l'inverse : écrasant, fatiguant ou menaçant."

Maîtriser le changement en tant qu'organisation nécessite des changements de mentalité, de processus et de systèmes. Cela exige également que les responsables informatiques et leurs équipes soient confrontés à certaines dures réalités de la conduite et de la gestion du changement afin deéviter les erreurscela pourrait être plus facilement balayé sous le tapis en période de bouleversements moins fréquents.

Le changement concerne les personnes : d'abord, en dernier, toujours

Oui, la technologie progresse rapidement et peut permettre des changements exponentiels dans les processus. Mais il ne devrait jamais être sur le siège avant.

« Vous ne pouvez pas trop insister sur l'importance de trois éléments fondamentaux dans l'exécution de tout changement stratégique : la culture, le leadership et le talent de votre entreprise », déclare Martin. À cette fin, il est important de déterminer si la culture soutiendra ou entravera le changement que vous recherchez et comment résoudre ces problèmes.

Il ne s'agit pas de votre vision; c'est à propos de leur pourquoi

"Les dirigeants ont tendance à se concentrer sur la vision de l'état futur, et les équipes de projet ont tendance à se concentrer sur le partage de leur nouvelle grande idée", déclare Matt Mead, CTO chez SPR Consulting. Mais ils oublient d'expliquer la raison du changement.

"Nous avons constaté chez SPR que les premières communications sur un changement devraient se concentrer surPourquoi le changement est en train de se produire », dit Mead. « Cela pourrait être exprimé sous forme de questions : 'Pourquoi ce changement se produit-il ?' et 'Quel est le risque de ne pas changer ?'

Alors que les DSI et les chefs d'entreprise ont souvent eu le temps de comprendre la raison d'être et la sagesse d'une initiative et ce que cela signifiera pour eux personnellement, d'autres auront également besoin d'un peu d'espace pour comprendre l'impact.

"Le reste de l'organisation a également besoin de temps pour traiter, y compris pourquoi le changement est nécessaire et ce que cela signifie pour chaque personne", déclare Wallace. "Ce type de réflexion doit faire partie du plan de changement."

Le changement implique une perte

"Nous faisons un travail terrible pour comprendre et naviguer dans le parcours émotionnel du changement", déclare Wanda Wallace, coach en leadership et associée directrice du Leadership Forum. "C'est là que les dirigeants doivent devenir intelligents."

Bien que certaines personnes puissent s'en réjouir, « le changement est aussi une question de perte : perte de mes capacités actuelles pendant que j'en apprends de nouvelles, perte de la personne vers qui je m'adresse pour résoudre un problème, perte des façons de faire établies », déclare Wallace. "Même si quelqu'un aime la raison d'être du changement, il doit encore pleurer la perte de ce qui était et la perte de la facilité de savoir quoi faire même si ce n'était pas efficace."

Cela implique aussi la peur. «Ceci est généralement qualifié de« résistance », mais je trouve souvent que c'est la peur de ne pas pouvoir acquérir les nouvelles compétences, de ne pas être aussi valorisé après le changement, de ne pas se sentir compétent, de ne pas être au centre de l'activité comme ils le font. étaient avant le changement », explique Wallace. Elle conseille aux responsables informatiques de nommer ces peurs, de les reconnaître et de parler du parcours d'apprentissage – pas seulement de la suite C, mais au niveau du manager.

Il est impossible de surcommuniquer

« La première victime du changement est souvent l'information », déclare Mead. "Gardez à l'esprit qu'en l'absence de communication, les employés rempliront les blancs par eux-mêmes, ce qui vous obligera à creuser un trou de désinformation afin d'établir un message."

La communication est encore plus importante dans l'environnement de travail à distance. "Essayez d'aligner votre équipe sur la valeur de la surcommunication", déclare Mead.

Il n'y a pas d'essai. Ne fais que

C'est un adage souvent répété, introduit par le célèbre gourou de la gestion Peter Drucker, selon lequel la culture mange la stratégie au petit-déjeuner. Mais il y a plus que cela, déclare Swamy Kocherlakota, vice-président exécutif et CIO de S&P Global.

"L'exécution mange de la stratégie pour le petit-déjeuner", déclare Kocherlakota. À cette fin, son organisation technologique est hyper concentrée sur la mesure et la communication de ses performances. « La clarté dans la mesure des écarts entre les promesses et la livraison est essentielle », dit-il. "Pour chaque initiative, nous avons des activités, des indicateurs avancés et des indicateurs retardés." En même temps, note-t-il, il est important de ne pas confondre « activité » et résultats dans la planification ou la communication des progrès.

La vitesse compte

Ce n'est pasjuste l'exécution, mais la vitesse à laquelle une organisation peut passer de la vision à l'action, cela peut faire la différence. Une plus grande transparence de l'information peut aider.

Les recherches d'ic4p ont révélé que les organisations performantes sont près de 50 % plus susceptibles de partager et de discuter des informations sur le marché et les parties prenantes au-delà du niveau de la direction et jusqu'aux niveaux des dirigeants intermédiaires et de première ligne. "Les DSI et les responsables informatiques doivent se rencontrer fréquemment pour détecter et évaluer où le changement, qu'il soit motivé par des forces externes ou internes, pose le plus grand risque ou présente la plus grande opportunité", déclare Martin.

Les changements monolithiques ne fonctionnent (presque) jamais

Il y a deux ans, Wendy Pfeiffer, CIO de Nutanix, a entamé la transformation vers des opérations informatiques définies par logiciel afin de soutenir l'hypercroissance de l'entreprise, l'intégration des acquisitions récentes et la transition vers un modèle commercial SaaS.

"Au début de notre parcours de transformation, j'ai lu le livre de James Clear,Habitudes atomiques , et j'ai été frappé par la possibilité pour nous d'adopter une approche beaucoup plus itérative et graduelle de la mise en œuvre des changements informatiques », déclare Pfeiffer. Apporter de petits changements au fil du temps a produit des améliorations opérationnelles plus importantes et plus durables. Seule une poignée de membres de l'équipe informatique avaient déjà écrit du code d'automatisation. Aujourd'hui, ils fournissent la grande majorité de nos services de manière autonome, ont réduit leurs dépenses des deux tiers et ont atteint un score interne de promoteur net de 95. les équipes ont également commencé à adopter ces mêmes méthodes pour leurs fonctions », explique Pfeiffer.

Les métriques sont obligatoires

"Si vous ne le mesurez pas, cela n'a pas d'importance", déclare Mead de SPR Consulting. "Prenez le temps de déterminer comment les progrès[in the desired change] seront mesurés, surveillés et signalés », déclare Marti. "Définissez ce que devraient être les principaux indicateurs d'un changement réussi et mettez en place des mécanismes pour suivre les progrès de la transformation."

Mais assurez-vous de ne pas en faire trop. "Une organisation ne peut mesurer qu'un nombre relativement restreint de mesures avant de devenir écrasante", déclare Mead. « Il est important de bien réfléchir à ce que nous mesurons et à ce que nousne fais pas mesure. Avoir la certitude que les bons indicateurs sont pris en compte réduira l'attention, gardera les employés sur la même longueur d'onde et permettra aux équipes d'être plus efficaces pour atteindre les objectifs commerciaux.

Vous pouvez changer plus si vous ne vous souciez pas de qui obtient le crédit

Dans les rôles précédents, Pfeiffer de Nutanix a dépensé beaucoup d'argent et de temps sur des consultants et des programmes de gestion du changement pour lancer de nouveaux services en grande pompe, de grands programmes de formation et un accent sur l'adoption par les utilisateurs. Il s'avère qu'il est plus efficace de donner à l'entreprise une plus grande propriété des systèmes et des changements avec le soutien de l'informatique.

Par exemple, l'équipe de communication des employés possède toutes les mesures de l'intranet de l'entreprise, utilisant son expertise en matière de contenu et d'engagement pour configurer et modifier les fonctions de l'intranet, créer et se connecter au contenu, et s'intégrer aux flux de travail et aux technologies de collaboration selon les besoins.

« Aujourd'hui, nous veillons à ce que les équipes fonctionnelles de l'entreprise disposent d'un moyen simple de créer, de configurer et d'exploiter les services pour lesquels nous fournissons la technologie », déclare Pfeiffer. "Ils sont les champions de leur processus et les moteurs du changement, soutenus en silence par les technologies flexibles fournies par l'informatique."

Le changement (en informatique) ne finit jamais

Les organisations qui s'engagent à s'améliorer savent que la transformation ne s'arrête vraiment jamais. Cela exige un état d'esprit ouvert au changement continu.

Pour Jeanine L. Charlton, vice-présidente principale et directrice de la technologie et du numérique chez Merchant's Fleet, une société de gestion de flotte de 60 ans, cela signifie rejeter la façon dont les choses ont toujours été faites et adopter ce que les bouddhistes pourraient appeler l'esprit du débutant. « Nous disons souvent que nous allons penser et agir différemment d'une manière très utile », dit Charlton. "Nous sommes déterminés à briser notre fixité."

Ashish Parmar, CIO chez Tapestry, la société mère de marques de luxe telles que Coach, Kate Spade et Stuart Weitzman, a une approche similaire. « La transformation est un voyage continu », déclare Parmar. "Nous devons continuer à être des étudiants du passé, écouter ce qui se passe aujourd'hui dans l'industrie et être des leaders d'opinion du futur pour anticiper ce qui s'en vient."

Maintenir le statu quo équivaut à reculer en informatique.

"Vous avez continué à vous améliorer", déclare Kocherlakota de S&P Global. "Notre cycle de transformation continue et de réalisation de valeur utilise une formule d'idéation, de priorisation et de livraison, suivie de commentaires, pour atteindre cet objectif."