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novembre 20, 2020

Vous voulez une responsabilité au sein de votre équipe? Commencez au sommet


Les organisations ayant un sens aigu de la responsabilité et de la propriété personnelle prospèrent. Mais comment y arriver?


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Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.


n'a jamais été aussi importante qu'elle l'est actuellement. Que ce soit dans les salles de conseil en période de contraintes de ressources serrées ou dans des environnements virtuels où le progrès dépend de l'autodiscipline et de l'engagement, établir la responsabilité au sein d'une équipe est primordial pour réussir au sein de toute organisation.

La plupart des cercles de direction conviennent que la responsabilité est l'un des traits essentiels de toute équipe très performante. Mais si c’est vrai, alors pourquoi tant d’entreprises ne parviennent-elles pas à établir une culture qui nourrit des relations responsables?

Étant donné que nous, êtres humains, sommes nuancés et complexes, le processus d’établissement de la responsabilité doit être tout aussi nuancé. Cela nous oblige à nous engager pleinement avec tous nos sens et à être présents; nous devons toujours garder une vue d'ensemble à l'esprit. Avec nos équipes, nous devons célébrer le progrès au-delà des résultats. Nous devons reconnaître et fournir une rétroaction lorsque la responsabilité est bien démontrée. Examinons ce qu'exige la véritable responsabilité au sein d'une équipe. mission fondée sur des valeurs et des capacités essentielles. Les objectifs de votre entreprise prennent généralement deux formes: des objectifs quantitatifs (par exemple, une croissance de X%, des revenus / bénéfices, des indicateurs de performance clés opérationnels) et des objectifs qualitatifs (par exemple, des caractéristiques et des valeurs de leadership spécifiques). Dans un monde idéal, ces macro-objectifs au niveau de l'entreprise sont décomposés en micro-objectifs au niveau du département et mesurés par des évaluations régulières des performances. Par exemple, vous pouvez organiser une réunion mensuelle sur les performances comparant les objectifs prévus et les performances réelles.

Bien que certains départements aient des objectifs concrets et mesurables, tels que les opérations (délais de livraison, qualité), (croissance des revenus, satisfaction client) et des achats (réduction des coûts, performance des fournisseurs), des départements plus horizontaux tels que l'innovation d'entreprise, l'informatique et les ressources humaines peuvent avoir du mal à établir des lignes de responsabilité claires car leur impact sur les objectifs quantitatifs de l'organisation est moins bien défini ou ils peuvent manquer de sentiment d'urgence. Quel que soit le rôle que vous occupez au sein d'une organisation, chaque employé devrait avoir une réponse aux questions suivantes:

  • Quel est le rôle de mon service?
  • Quels sont mes objectifs professionnels?
  • Quels sont les outils et les ressources pour les accomplir?
  • Comment mon service (ou mon manque de service) sert-il les objectifs de notre équipe, de notre division et de notre entreprise?

Connexes: 8 façons de rester responsable de vos objectifs

Les 3 Cs [19659009] La responsabilisation est un travail difficile. L'établissement de relations responsables au sein de votre équipe nécessite des années d'expérience fondée sur des essais et des erreurs, beaucoup de succès et d'échecs, et la capacité d'auto-réguler ses émotions. Chaque leader doit posséder certains traits clés pour obtenir ce qu'il attend de son équipe:

  • Confiance . En tant que leader, vous devez comprendre votre rôle et la capacité de votre service à atteindre les objectifs généraux. Vous devez faire confiance à vos compétences et capacités ainsi qu'aux forces de votre équipe. Par exemple, une équipe Analyse SWOT peut vous aider à cristalliser vos forces fondamentales, et vous pouvez jouer en toute confiance sur ces forces.
  • Communication. Que vous parliez aux membres de l'équipe ou aux clients, vous devez proposer des demandes, des engagements, des accords et des délais clairs afin de faire avancer les choses. L'ambiguïté peut entraîner une mauvaise communication, du ressentiment ou pire.
  • Courage. Chaque chef doit avoir le courage d'avoir des conversations difficiles et inconfortables. Vous devez susciter ces conversations cruciales lorsque des engagements sont manqués. Restez ouvert à la critique, repoussez l'inconfort du conflit et réglez les émotions enflammées afin de trouver la bonne solution. Par exemple, fournir une rétroaction honnête et spécifique dans une conversation de performance est crucial pour le développement d'un employé. Se soustraire à une rétroaction cruciale peut être un acte égoïste, en enlevant le potentiel de croissance d'un employé en échange du confort d'un gestionnaire. un codex aligné

En tant que dirigeants, notre travail consiste à rassembler des personnes de différentes géographies, fuseaux horaires, langues, cultures et formations. Dans notre monde des affaires mondial, un mot peut avoir 10 significations différentes pour 10 personnes différentes. Vous devez donc vous mettre d'accord sur votre définition du succès et créer un codex – un ensemble officiel de processus ou de procédures opérationnelles standard – qui fonctionne et s'adresse à chaque membre de votre équipe. Une fois défini, simplifiez-le comme un acronyme facile à retenir pour l'intégrer dans l'esprit de chacun. Par exemple, dans l'un de nos ateliers d'équipe, nous avons développé un codex unique basé sur le mot PERFORM.

P urpose et valeurs

E mpowerment

R elationship

F lexibility

O productivité maximale

R reconnaissance et appréciation

M orale

La création d'un codex en équipe a permis à chaque membre de l'équipe de participer activement à la définition et établi le fondement de la responsabilité par le sens et la confiance. Grâce à ce codex, nous avons établi comment organiser des réunions efficaces et donner suite à des procès-verbaux. Nos conversations annuelles sur l'examen des performances sont devenues plus spécifiques et mesurables en fonction d'un ensemble défini d'actions et de comportements.

Alors que la plupart des dirigeants font un excellent travail de définition des objectifs et de possession des 3 C, vous trouvez très rarement un leader déclarant sa version de succès et peindre un codex personnalisé qui définit les mécanismes de fonctionnement d'une équipe.

La responsabilité est le ciment qui lie la vision à l'exécution. L'investissement dans une culture responsable est l'une des priorités les plus importantes de toute organisation. Et rappelez-vous: la responsabilité commence par l'auto- d'abord. Nous ne pouvons pas gérer les autres tant que nous n'avons pas appris à nous gérer nous-mêmes.




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