Voici la clé pour prospérer pendant la grande démission

En 2008, deux gars qui louaient un espace dans un entrepôt de Brooklyn allait plus tard former WeWork, qui après une Investissement de 150 millions de dollars en 2021, est désormais à la pointe des modèles de bureaux partagés dans le monde. Leurs espaces de travail ouverts, y compris haut de gamme caractéristiques de conception de la productivitécafés et chaises hamacont inspiré startups technologiques, cabinets d’avocats et banques d’investissement ressemblent.

Des salles de sport aux tables de ping-pong, les entreprises proposent principaux avantages pour attirer les travailleurs au bureau et ralentir les effets de la grande démission. Uberc’est nouveau San Fransisco Le siège social est conçu comme une cabane dans les arbres, avec des terrasses extérieures et un centre de bien-être avec des sièges pivotants. Microsoft organise des fêtes sur la pelouse avec de la nourriture gratuite, un échiquier grandeur nature et un café en plein air. La zone de pause de Pandore et des parties de Le siège californien de Twitter ressemble plus à une boîte de nuit qu’à un véritable lieu de travail.

Travaillons-nous même plus?

De meilleurs plans de bureau et plus d’avantages sont formidables, mais ils ne résoudront pas la grande démission. Les coéquipiers ne se lèvent pas le matin juste pour jouer au ping-pong au travail. Ils vouloir un but et de faire partie d’une mission qui leur tient à cœur.

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Les avantages ne sont pas des motivations

Les avantages et un meilleur salaire peuvent rendre les coéquipiers plus enclins à accepter un emploi, mais ils ne font pas grand-chose pour s’assurer qu’ils restent. Si vous vous levez le matin pour un chèque de paie ou une table de ping-pong, il y a de fortes chances que vous passiez à autre chose la prochaine fois qu’un meilleur chèque de paie ou un bureau plus frais se présentent. À moins que les coéquipiers ne soient motivés par la mission du organisme et se lever le matin par désir et engagement à construire un héritage lui-même, leur lien avec ce qu’ils font est susceptible de rester ténu et superficiel. Alors que nous passons d’une génération à l’autre, au lieu de jouer dans le battage médiatique, nous devons comprendre le dénominateur commun qui maintient les coéquipiers au travail. C’est là que la mission prend le dessus.

Quand les coéquipiers sont alignés autour d’une mission d’entreprise, ils prennent des décisions plus rapidement avec plus autonomie parce qu’ils comprennent comment leurs rôles individuels y contribuent. Dans un récent sondage, bien moins de la moitié des personnes interrogées ont déclaré se sentir connectées à la vision de leur entreprise ou suffisamment conscientes de la valeur qu’elles apportent ; une proportion tout aussi faible a déclaré ressentir de l’enthousiasme pour son travail. Cela reflète le sentiment croissant d’aliénation qui afflige bon nombre de nos coéquipiers, une sorte de crise existentielle liée à la mission et au but.

Au fil du temps, l’absence de but et le manque de direction peuvent compromettre motivationjusqu’à ce que les coéquipiers commencent reculant instinctivement des tâches difficiles requises pour atteindre les objectifs organisationnels. Mais des jours meilleurs se profilent à l’horizon si nous commençons à prêter attention à ce que nos coéquipiers essaient de communiquer sur ce qui les réveille réellement le matin (sans surprise, cela n’a rien à voir avec les tables de ping-pong). La enquête cité ci-dessus révèle que les coéquipiers considèrent un sens bien articulé de l’objectif comme plus de deux fois plus important que les motivations conventionnelles comme les salaires élevés et les promotions potentielles.

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Les coéquipiers veulent un but

Après la pandémie, plus de coéquipiers voulaient que leur travail ou leur carrière contribue à la société et ont commencé à remettre en question leur objectif au travail. Les employeurs peuvent ne pas se croire responsables de ces changements, mais les ignorer serait une erreur. En tant que fondateur d’une oncologie et des maladies rares groupe de réflexion, j’ai remarqué que la plupart des nouvelles recrues rejoignaient la table du think tank car il s’agissait d’un prolongement de leur parcours personnel avec un cancer ou une maladie rare. Cela n’avait rien à voir avec des indemnités de vacances lucratives, de la flexibilité, une culture familiale ou une rémunération attrayante.

Toute organisation peut garder les coéquipiers qu’elle trouve précieux et les faire se sentir épanouis une cause qui vaut la peine de se rallier. Toutes les missions ne sont pas aussi profondes, mais si McDonalds pourrait trouver des employés enthousiastes à l’idée de faire de leurs établissements un «lieu et une façon préférés de manger et de boire», et Nordstrom pourrait constituer une équipe entière de personnes passionnées par l’offre aux clients «l’expérience d’achat la plus convaincante possible», ils ne perdraient probablement jamais d’employés.

Les dirigeants doivent également laisser leurs coéquipiers trouver un but en dehors du travail. Laisser les coéquipiers se désengager du travail est aussi important que de les maintenir engagés au bureau. L’espace loin du travail permet l’introspection et la rétrospection, et ces compétences améliorer les performances de l’entreprise. Quand j’ai fait le choix d’installer ma famille dans une ferme, c’était dans l’idée de me désengager. C’était un travail difficile et il a fallu un certain temps pour s’y habituer, mais l’expérience a été inestimable. Réparer les clôtures et éloigner les prédateurs nous a appris à faire preuve d’ingéniosité, à comprendre l’impact de la météo sur la plantation ou la récolte, ce qui nous a amenés à nous brancher sur quelque chose de très abstrait et dans des situations où nous n’étions pas en charge à 100 %. Les enfants ont appris à explorer des choses plus permanentes dans la vie que le métaverse, et que tout ce qui valait la peine d’être vu n’était pas sur un écran. Cela ne veut pas dire que les dirigeants doivent déplacer leurs équipes pour vivre dans une ferme, mais ils peuvent permettre à leur équipe de se désengager et d’être présente dans le monde, afin qu’ils puissent revenir rafraîchis et désireux de poursuivre leur mission collective.

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Qu’est-ce qui motive vraiment cette Grande Démission ?

En ce qui concerne la grande démission, les coéquipiers offrent plus de questions que de réponses : dans quelle mesure les organisations sont-elles responsables d’aider les employés à trouver un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée ? Plus de temps pour la récupération et la retraite inverserait-il la tendance à la démission ? Est-ce que cela ramènerait les coéquipiers au bureau dans un état d’esprit plus créatif et productif ? Comment commencer à réagir efficacement à cette tendance ? Probablement pas avec des cabanes de bureau ou des tables de ping-pong.

Les coéquipiers qui voulaient partir sont partis et leurs raisons sont larges, alors on devrait commencer à poser des questions à ceux qui sont restés. Pourquoi ont-ils tenu le coup alors que d’autres partaient en masse, et s’ils se sentaient liés avec succès à la mission de l’entreprise, comment cela s’est-il passé ?

Pouvoir définir clairement la raison d’être collective et travailler à la construction d’un héritage peut être gratifiant et stimulant. Il est essentiel de s’assurer que tous les membres de l’équipe assument la responsabilité d’atteindre le sommet de la montagne. Étant donné que la plupart des jeunes de 22 ans ne rêvent plus d’une hypothèque, d’un paiement de voiture ou de rester au travail pendant plus de 18 ans comme mon père et moi, la réponse reste insaisissable. En période de grande incertitude, avoir une mission claire peut être une étoile polaire qui nous montre le chemin.

Mais vous voudrez peut-être aussi perfectionner vos compétences en ping-pong, juste pour être en sécurité.