Nouvelle recherche 1 souligne les défis communs auxquels de nombreuses entreprises sont confrontées pour faire progresser leurs niveaux de maturité en matière de gestion de la chaîne de valeur (VSM) pour la transformation numérique, soulignant le besoin crucial d’une orientation efficace. Conscients de ce besoin, nous avons créé un modèle de maturité VSM de pointe. S’appuyant sur notre vaste expérience dans la facilitation d’initiatives VSM réussies au sein d’entreprises à grande échelle, ce modèle sert de boussole, offrant un aperçu de leur maturité VSM actuelle et fournissant des orientations pratiques pour progresser et récolter des avantages supplémentaires.
Voici une brève introduction aux cinq phases de maturité VSM.
Au sein des organisations, à ce stade, les équipes fournissent des produits et des services, mais elles ne gèrent pas ces livrables comme des flux de valeur de bout en bout. De manière générale, les équipes travaillent en silos et il existe un manque d’alignement et de coopération entre les dirigeants des différents groupes. Beaucoup à ce niveau se sont lancés dans des initiatives de transformation numérique pour améliorer l’efficacité et l’agilité. Cependant, sans une compréhension claire des flux de valeur, les équipes ne peuvent travailler pour apporter des améliorations que de manière largement fragmentaire.
À ce niveau, les équipes ont commencé à identifier et cartographier leurs flux de valeur. Des initiatives pilotes ont été lancées et de nouvelles approches sont testées et évaluées. Les équipes ont également commencé à travailler pour collecter davantage de données pour mesurer la valeur client, qui constitue une base essentielle pour suivre les progrès. Cependant, à ce stade, les groupes n’exploitent pas pleinement ces indicateurs pour guider les améliorations globales des processus.
Au sein des organisations de niveau trois, l’accent est fortement mis sur l’alignement et la collaboration sur l’ensemble des flux de valeur. Les groupes commencent à progresser dans l’identification des goulots d’étranglement, la réduction des inefficacités et la rationalisation des opérations. Les équipes ont effectivement brisé les silos qui persistaient entre les groupes commerciaux et technologiques, ce qui contribue à améliorer la collaboration et l’alignement.
Lorsque les équipes atteignent ce niveau, elles ont établi un degré élevé de maturité des données dans toutes les flux de valeur. Les équipes peuvent commencer à utiliser les données pour alimenter des améliorations continues. Les équipes technologiques et les responsables commerciaux travaillent avec des ensembles de données unifiés, ce qui permet un degré élevé de collaboration. De plus, ils peuvent cesser de s’appuyer sur des efforts tels que les rapports d’état trimestriels et exploiter à la place des tableaux de bord en temps réel qui tiennent constamment toutes les parties prenantes informées.
Lorsque les organisations atteignent le niveau cinq, elles acquièrent la capacité d’exceller en VSM, ce qui signifie qu’elles peuvent réaliser des gains significatifs en termes d’efficacité, de visibilité et d’alignement. Les groupes à travers les flux de valeur et au sein de ces organisations ont atteint une visibilité et une transparence totales dans leurs opérations, et le travail est visible à tout moment. En fin de compte, les décisions importantes reposent sur des données objectives plutôt que sur des opinions subjectives ou des conjectures.
En aidant les dirigeants de VSM à mieux comprendre les cinq niveaux de maturité de VSM, nous espérons les aider à accélérer leurs progrès et à maximiser les résultats. Pour en savoir plus, accédez au livre blanc complet, «Modèle de maturité de la gestion des flux de valeur : naviguer dans le progrès et atteindre l’excellence. » Ce document aide les lecteurs à mieux comprendre leur état de maturité actuel et à déterminer les étapes nécessaires pour passer au niveau suivant.
1 Rapport mondial sur Maturité de la gestion de la chaîne de valeur, principales conclusions et analyse.
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