Camping World, une entreprise de camping-cars de 6 milliards de dollars dont le siège se trouve dans le Lincolnshire, dans l’Illinois, vend, entretient et fournit des camping-cars pour offrir à ses clients des voyages confortables et fiables. Et en interne, le parcours professionnel de Sruti Patnaik a eu lieu début 2023 lorsqu’elle est devenue CIO de l’entreprise à la suite d’une augmentation significative des ventes résultant de la pandémie de 2020. Patnaik a hérité d’un modèle commercial solide, d’une équipe dévouée et de clients fidèles, mais en raison d’un historique d’acquisitions, l’architecture des systèmes avait besoin d’une refonte. Elle et son équipe ont donc développé une nouvelle approche d’intégration de systèmes pour améliorer l’expérience des employés et des clients à court terme tout en construisant leur future architecture.
Quel est le climat de transformation actuel chez Camping World ?
L’entreprise a connu une croissance rapide, tant de manière organique que par le biais de fusions et d’acquisitions ; nous avons acquis 19 concessionnaires l’année dernière. Grâce à ces concessions et aux nouvelles, nous disposons d’un pot-pourri de systèmes et de processus anciens, nouveaux et acquis. La première étape de notre transformation consiste donc à consolider la technologie, à standardiser les processus et à optimiser les coûts afin que nous puissions générer davantage de revenus et offrir une expérience encore meilleure à nos clients.
Comment ces facteurs se traduisent-ils dans votre stratégie technologique ?
Notre pot-pourri de processus est également un pot-pourri de technologies héritées. Nous construisons une nouvelle architecture qui répondra aux besoins du futur, mais tout en réimaginant l’ensemble de la pile, nous pouvons également apporter de la valeur aujourd’hui. Pour ce faire, nous adoptons une approche unique de l’intégration des systèmes.
Notre activité principale est la vente de camping-cars et nous utilisons un mélange d’anciens et de nouveaux systèmes, dont certains sont développés en interne et d’autres sont des logiciels commerciaux. Nos processus sont similaires à ceux pris en charge par les systèmes de gestion des concessionnaires automobiles commerciaux, mais suffisamment différents pour que nous ayons dû les personnaliser. Le système central est le système de gestion des concessionnaires, que je décris à mon équipe et à mes collègues comme le soleil dans le système solaire.
Historiquement, nous ne pouvions pas intégrer les nombreux systèmes, tels que la force de vente, la gestion des leads et les finances, qui parlaient au soleil, ce qui signifiait que le personnel de notre concession devait doubler, tripler, voire quadrupler la saisie des données. Pour résoudre ce problème, nous avons créé un wrapper, un centre d’expérience utilisateur qui s’enroule autour du soleil, afin que les planètes les plus récentes puissent communiquer avec les planètes existantes et avec le soleil, sans avoir à effectuer une extraction et un remplacement de plusieurs millions de dollars. Utiliser cette enveloppe pour relier les planètes entre elles et au soleil nous a permis, pour la première fois, d’intégrer ces systèmes.
Quelle a été la clé du succès de la stratégie d’intégration ?
Notre première étape a été de comprendre quels systèmes les gens utilisaient et comment ils communiquaient entre eux. Pour cette phase du projet, mon équipe et moi avons dû oublier que nous étions dans la technologie. Nous avons passé des heures dans les concessions afin de pouvoir comprendre les processus commerciaux, identifier les lacunes et sympathiser avec les employés. Nous avons pu constater, par exemple, que les agents des concessionnaires devaient faire pivoter leur chaise pour saisir des informations dans plusieurs systèmes, ce qui nous a permis d’identifier des risques d’erreurs de saisie de données.
Une fois que nous avons pu cartographier la façon dont l’information circulait dans les systèmes, nous avons pu dire : « Voici mon soleil et voici les planètes, mais toutes les planètes ne parlent pas au soleil. Cette planète possède cette technologie, mais le soleil possède cette technologie. Ensuite, lorsque nous avons su ce que nous devions intégrer, nous avons utilisé une multitude de technologies. Nous avons utilisé des API lorsqu’elles pouvaient fonctionner et nous avons intégré l’automatisation de la RPA pour gagner du temps lors de la saisie des données.
Comment avez-vous maintenu l’engagement de vos partenaires commerciaux pendant ce changement ?
Ce que nous essayions de faire était très nouveau pour l’entreprise, nous avons donc décidé d’adopter une approche ramper, marcher, courir, dans laquelle nous avons donné une certaine valeur aux exploitants de l’entreprise tout au long du processus afin qu’ils restent engagés. C’était un défi, car une grande partie du travail d’intégration se faisait en aval. Si je disais à nos opérateurs commerciaux que nous établissons les bases d’une grande intégration, ils seraient polis, mais ils lèveraient les yeux au ciel.
Alors, qu’est-ce qu’on leur a donné ? Nous avons pu réduire le temps nécessaire pour conclure une transaction d’au moins 15 minutes. Cela peut paraître minime, mais lorsque vous multipliez ce chiffre par le nombre de transactions réalisées chaque année, nous avons pu économiser environ 30 000 heures.
Quels sont des exemples de solutions technologiques pouvant fonctionner sur cette nouvelle architecture ?
Au cours des 18 derniers mois, à mesure que l’inflation augmentait, notre activité de VR d’occasion s’est améliorée. Traditionnellement, le processus se déroulait ainsi : le propriétaire appelle un concessionnaire et lui dit : « Je veux vendre mon VR ». L’agent pose quelques questions sur le modèle et son état et donne au client un devis, disons 20 000 $, à titre d’exemple.
Le propriétaire se sent bien et la famille se déplace pour se rendre chez un concessionnaire afin que les techniciens puissent faire une inspection complète. Mais peut-être découvrent-ils les fuites du toit et disent au client que le prix de vente n’est que de 9 000 $. Pensez à l’expérience du client qui a parcouru un long chemin pour 20 000 $, mais qui ne reçoit plus que 9 000 $.
Pour résoudre ce problème, nous avons déployé une application mobile pour nos techniciens de VR d’occasion. Désormais, les clients peuvent appeler le concessionnaire ou communiquer leur intérêt à vendre leur VR via un canal en ligne. L’application mobile envoie un message aux techniciens mobiles, qui est récupéré par une personne proche du site du client. Le technicien effectue l’inspection chez le client, télécharge les photos et vidéos, et en quelques minutes, l’information est chez le concessionnaire. Ainsi, avec le rapport d’inspection en main, le concessionnaire peut fournir un devis qui remonte au client. Le client se rend ensuite en concession pour récupérer le chèque, ou nous pouvons lui envoyer un transporteur s’il ne souhaite pas faire le déplacement. À quel point cette expérience client est-elle belle ?
Comment vous assurer que votre équipe informatique comprend suffisamment bien l’entreprise pour développer ce type de solution ?
Cela a été une priorité majeure pour moi au cours des 12 derniers mois. Quand je suis arrivé, nous n’avions pas d’équipe d’architecture. Nous avions des architectes de domaine qui connaissaient certains domaines de l’entreprise, tels que le secteur des véhicules récréatifs et la technologie de base. Mais personne ne l’assemblait. J’ai donc embauché un dirigeant très haut placé et, pour la première fois dans l’histoire de l’entreprise, nous disposons d’une équipe d’architecture d’entreprise.
J’ai mandaté pour mon équipe que nous travaillions dans les concessions, nos centres de distribution et nos bureaux. L’informatique n’existe pas pour l’informatique. Nous existons pour permettre l’entreprise. Comment pouvons-nous concevoir des solutions pour l’entreprise si nous ne vivons pas à leur place ?
L’objectif est d’exposer l’équipe informatique à l’ensemble de l’entreprise afin qu’elle puisse sortir des silos et avoir une vue d’ensemble. Cette perspective doit être dans notre ADN. C’est le changement culturel que j’apporte dans le domaine informatique, et cela ne se fera pas du jour au lendemain. Les informaticiens ont tendance à demander : « À quelle hauteur ? » lorsque leurs partenaires commerciaux leur demandent de sauter. Nous voulons que notre équipe informatique demande : « Pourquoi voulez-vous que je saute ? Quel est le but du saut ? Quel est l’impact de mon saut sur le client ? » Nous changeons notre état d’esprit de l’ingénierie à l’impact client, et félicitations à mon équipe de m’avoir rejoint dans ce voyage.
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