Truist CIO Scott Case sur l'adoption d'un état d'esprit de transformation numérique

Les premiers jours de la pandémie ont vu de nombreuses organisations accélérer de toute urgence leurs stratégies de transformation numérique car, presque du jour au lendemain, elles devaient trouver de nouvelles façons de se connecter avec les clients.

Telle était la situation de Scott Case, qui est devenu CIO de Truist Financial Corporation en décembre 2019 alors que la grande fusion s'achevait entre BB&T Corporation et SunTrust Banks – et quelques mois avant que le plein impact de la pandémie ne se fasse sentir aux États-Unis.

Basée à Charlotte, en Caroline du Nord, Truist est la septième plus grande banque commerciale des États-Unis, avec un actif total de 541 milliards de dollars et 15 millions de clients dans 17 États et le district de Columbia. En tant que CIO, Case supervise l'unité organisationnelle qui fournit la technologie globale, les opérations et les services liés à l'information de l'entreprise.

Case s'est entretenu avec la collaboratrice du CIO Maryfran Johnson lors d'un récent épisode de CIO Leadership Live au sujet de la fusion, de l'état d'esprit de transformation numérique qui s'est développé à la suite de la pandémie et de l'alignement avec les partenaires commerciaux. Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Pour plus d'informations, regardez la vidéo complète ci-dessous :

Sur la transformation axée sur le client :

La pandémie pour nous tous a certainement été un catalyseur qui nous a vraiment obligés à réfléchir très attentivement, dans une période de temps très concentrée, sur la façon de servir nos clients. Quels étaient leurs besoins, ainsi que nos quelque 58 000 coéquipiers internes.

Quand je pense à un état d'esprit de transformation numérique qui est né de la pandémie, il existe de nombreux exemples, tels que la façon de servir nos clients à distance, comment exploiter les données et les analyses différemment, de manière plus ciblée, pour livrer à nos clients. Comment accélérer notre livraison interne grâce à des techniques, en particulier autour de l'automatisation, pour nous assurer que nous sommes efficaces dans notre livraison en tant qu'entreprise pour nos services technologiques.

Cela, combiné à notre fusion qui s'est déroulée en même temps, nous a vraiment obligés à nous concentrer et à prendre au sérieux ce que j'appellerais une transformation numérique, qui est toujours en évolution et en cours.

Sur l'adoption d'un nouveau modèle d'exploitation informatique :

Il était clair que nous devions nous réorganiser et réfléchir à un modèle de fonctionnement différent. Nous, dans la technologie, avons dû prendre nos équipes et vraiment nous intégrer avec nos partenaires commerciaux.

Nous avons donc commencé un voyage au début du travail de fusion, pour vraiment nous aligner avec les partenaires commerciaux sur la façon dont vous y réfléchissez en tant que propriétaire de produit par rapport à peut-être juste un objectif P&L traditionnel, comment vous appropriez-vous le produit et pensez-vous à un arriéré continu de travail que vous souhaitez déployer, comment intégrez-vous les équipes technologiques plus haut dans la chaîne de valeur et comment créez-vous un écosystème technologique qui permet un développement continu afin que nous avancions rapidement ? »

Ce que je décris vraiment, c'est cette notion de culture agile, vraiment portée par une culture, des processus et des outils de type DevSecOps. Et il s'agit bien plus d'un changement culturel que d'un changement de technologie ou d'outil. Il faut vraiment changer les mentalités et les attentes. Et je pense que l'une des caractéristiques de notre culture au sein de notre organisation technologique est la façon dont nous voulons opérer et aller sur le marché avec nos partenaires commerciaux tous les jours.

Devenir agile correctement :

Nous tous qui sommes entrés dans la culture agile[have had the experience where]parfois, vous commencez à chasser l'arriéré, peut-être au détriment de la situation dans son ensemble.

Lorsque les gens entendent parler de culture agile, ils pensent souvent que vous la pilotez et que vous faites tout ce qui vous vient à l'esprit. Mais il faut le faire rapidement. La réalité est que l'agilité – en tant que culture, si elle est bien faite – implique beaucoup de planification, beaucoup de transparence, beaucoup de communication. Et je suis satisfait de notre concentration sur la gestion des produits et l'expérience client qui est vraiment la boussole directrice.

En adoptant une approche de meilleure qualité :

Dans le contexte de notre fusion entre égaux – BB&T et SunTrust se réunissant pour former Truist – le meilleur de la race était vraiment la façon dont nous avons décrit notre approche pour choisir quels processus et, par conséquent, quels systèmes et, par conséquent, quelles données – et vous pouvez garder descendant la pile – quels choix nous ferions.

Cette fusion, lorsque nous l'avons annoncée, n'était pas destinée à être une acquisition. Il n'était pas prévu de transférer le processus, la technologie ou les données vers l'un ou l'autre, de sorte qu'il y avait un gagnant et un perdant. C'était vraiment censé être une opportunité de repenser et de réfléchir à ce dont les clients auraient besoin. Et nous avons appliqué cet état d'esprit dans l'espace de vente au détail ainsi que dans l'espace commercial et avons pris des décisions difficiles au début de cette fusion.

Nous avons profité du travail de fusion pour optimiser et, dans certains cas, simplifier notre architecture tierce. Mais là où nous avons pris des décisions concernant le meilleur de la race, nous avons été vraiment intentionnels quant à qui sont nos partenaires. Cela nous a permis de revenir à la table avec certains de nos partenaires et de renforcer l'envie d'être partenaires ; ne pas le regarder à travers le prisme d'un simple contrat, mais le voir comme si nous y travaillions ensemble pour construire, concevoir et maintenir d'excellentes expériences client qui correspondent à notre objectif.

La meilleure partie de cela a été que cela nous a ouvert la porte pour réengager bon nombre de nos fournisseurs et, dans certains cas, de nouveaux, pour vraiment renforcer ce message.