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septembre 16, 2019

Trouver un équilibre entre prise de décision et exécution6 minutes de lecture



Partie 2 de la série en cinq parties “ Conception de réseaux de distribution résilients

Dans le premier article de cette série, nous avons exploré la demande et les prévisions chaînes d'approvisionnement (tirées) et l'effet coup de fouet produit par la variabilité de la demande. La moitié supérieure de la figure ci-dessous illustre une entreprise axée sur les prévisions et la moitié inférieure, une entreprise axée sur la demande.

 Prévisions basées sur les prévisions

Une fois la commande confirmée (notez que le point de confirmation de la commande est identique). , le délai d’expédition est généralement plus court pour une entreprise basée sur les prévisions car elle possède un stock. Une entreprise axée sur la demande a un délai de livraison plus long, même si la date d'arrivée prévue sur le site du client est la même. Bien que, dans les deux cas, le respect de toutes les règles de conformité soit indispensable, le temps disponible pour mener à bien ces activités est moins long dans une entreprise axée sur la demande. Il est donc essentiel d’aligner les capacités de prise de décision et d’exécution de sorte que les commandes soient traitées à temps, sans compromettre les principes de réponse à la demande.

En gros, les capacités de prise de décision peuvent être classées en Planification et Enforcement, tandis que les capacités d'exécution peuvent être classées en trois catégories: sourcing, fabrication, livraison et retour.

Planification et activation

Comme un réseau de distribution résilient est une chaîne logistique axée sur la demande mais qui inclut également certains composants de poussée, le premier critère de décision clé est de déterminer le point où la poussée entre en jeu. Si une organisation fabrique une variété de produits, elle pourrait décider de déployer ce qu’on appelle une stratégie de chaîne d’approvisionnement axée sur le produit, dans laquelle le type de produit détermine le niveau de poussée. Par exemple, les produits à forte valeur ajoutée et les produits de niche pourraient être entièrement déterminés par la demande avec un délai plus long à remplir, et les produits à faible valeur et à évolution rapide pourraient être stockés dans une certaine mesure. De même, les produits saisonniers peuvent avoir un niveau de poussée plus élevé pendant la saison de la demande et être entièrement dictés par la demande pendant la saison morte.

Type de fabrication Coûts de production Coûts de stockage (19659011] stock Bas Haut Modéré à élevé
Assembler pour commander Modéré Bas Faible
Fabrication sur commande Élevé Faible Faible Bas
Configurer pour commander Modéré Modéré Modéré
Ingénieur sur commande Situation Situation Situation

Le tableau suivant fournit des indications sur les coûts associés à une fabrication dépendante de sur l'entreprise ou le type de produit. Vous pouvez choisir l'une de ces stratégies ou une combinaison d'entre elles. Par exemple, considérons le cas d’une entreprise fabriquant quatre types de moteurs électriques différents. Par souci de simplicité, divers composants du moteur peuvent être classés en trois catégories: le stator, le rotor et le commutateur. Les quatre moteurs peuvent utiliser le même stator, trois le même rotor, tandis que le commutateur peut être spécifique à chacun

. Dans ce cas, l'équipe de planification et habilitante peut adopter une stratégie différente au niveau des composants. Il peut concevoir une chaîne logistique axée sur la demande, dans laquelle l'ensemble moteur final utilise une stratégie de configuration à la commande, tandis que les sous-composants utilisent une stratégie différente. Étant donné que le même stator est utilisé par les quatre types de moteur, ce composant peut suivre une stratégie de fabrication sur stock, car son déplacement sera plus rapide. Dans le même temps, il peut être amené à suivre une stratégie de fabrication à la commande pour le commutateur, car elle est spécifique à un seul type de produit et peut être lente. Il se peut également que certains moteurs suivent les spécifications du client et changent pour chaque commande, et qu'ils suivent une approche d'ingénieur à la commande.

Ainsi, bien que la chaîne d'approvisionnement globale soit fonction de la demande, certaines composantes de la chaîne d'approvisionnement suivent une approche poussée (basée sur les prévisions) rendant la chaîne d'approvisionnement résiliente. Le point où la chaîne logistique passe de l'extraction à la poussée est le point le plus important pour la planification et permet d'en tenir compte.

Exécution

Une fois les fonctions de planification définies, vous devez prendre en charge l'exécution. fonctions et s’assurer qu’elles sont bien alignées. Les principaux domaines à prendre en compte sont l'approvisionnement, la fabrication, la livraison et le retour. L'avantage concurrentiel et les compétences de base jouent un rôle clé dans la définition des stratégies d'exécution.

L'avantage concurrentiel permet à une organisation de s'acquitter d'une fonction spécifique mieux que la concurrence. C’est quelque chose que sa concurrence ne peut reproduire dans un court laps de temps et n’est généralement pas facile à reproduire. Par exemple, l’avantage concurrentiel du fabricant de moteurs peut être ses brevets sur un type de stator plus économe en énergie. La concurrence ne peut pas reproduire cela dans un court laps de temps, ce qui permet à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

Les compétences essentielles sont le fondement de la compétitivité d’une organisation. En termes simples, ce sont les parties de la chaîne de valeur qui différencient ce qu’elles font. Par exemple, si une entreprise de fabrication de moteurs dispose des matières premières nécessaires, les fabrique, les expédie et dispose d’un mécanisme de retour efficace, le seul domaine qui le différencie peut être ses installations de fabrication ultramodernes. Ainsi, la fabrication devient son avantage concurrentiel; Bien que les trois autres fonctions d'exécution constituent des éléments essentiels de la chaîne, elles peuvent être externalisées ou sous-traitées.

Une fois ces décisions prises et alignées sur la planification globale, la deuxième étape de la conception d'une chaîne d'approvisionnement résiliente est terminée.

Cette série en cinq parties intitulée « Conception de réseaux de distribution résilients » porte sur cinq aspects essentiels pour l'intégration des réseaux de distribution modernes. Enregistrez la page de la série dans les favoris pour vous tenir au courant des blogs que vous avez peut-être manqués et surveillez les nouveaux versements.




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