Trier tout en "maintenant, suivant ou plus tard"

Avril
14, 2020

5 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs Entrepreneur sont les leurs.

L'une des premières leçons du coronavirus, même à ce stade précoce de la pandémie, est que vous ne pouvez jamais tout planifier.

La leçon de suivi, cependant, devrait nous donner de l'espoir à tous. Nous pouvons au moins être plus résilients lorsque des perturbations majeures et inattendues se produisent, comme elles le feront inévitablement.

Je vois cela de première main. J'étais autrefois chef de la conception d'IBM Watson et je travaille maintenant dans le secteur de la gestion immobilière. Les fonctionnaires ayant émis des ordonnances de mise en place d'abris sur place, la situation a accru la pression sur les propriétaires et réduit la circulation dans les sites commerciaux, ce qui nous a amenés à réfléchir sérieusement à la manière d'être plus résilient.

Notre conclusion est que nous devrions

Au lieu de cela, nous avons adopté un cadre «maintenant, prochain, plus tard» pour la prise de décision pendant les crises. Aujourd'hui, malgré la pandémie, nous progressons efficacement dans les domaines où nous avons le contrôle et nous gagnons un temps précieux pour préparer des changements qui pourraient ou non survenir dans un avenir proche.

Quoi de neuf?

«Maintenant, ensuite, plus tard» n'est pas une stratégie de gestion du temps compliquée. Il guide les gens à se concentrer immédiatement sur les questions urgentes, à surveiller ce qui doit être traité demain et à reporter le traitement des imprévus qui dépendent de trop de facteurs inconnus.

Remarquez comment chaque étape comporte des sous-tâches. Pour savoir ce qui exige maintenant les ressources d’une entreprise, les dirigeants doivent être en mesure de collecter efficacement des informations, à l’intérieur comme à l’extérieur du lieu de travail. Quels employés surveillent les clients, les investisseurs, les fournisseurs et les autres parties prenantes pendant la crise? Les dirigeants connaissent-ils les directives publiques qui changent de jour en jour? Les employés de première ligne sont-ils formés aux meilleures pratiques? Les réponses à ces questions ne peuvent pas attendre.

Les mêmes réflexions s'appliquent pour déterminer ce qui vient ensuite. Mais pour accomplir la prochaine étape, les dirigeants doivent développer des mécanismes pour hiérarchiser les objectifs à court et à moyen terme. Les PDG peuvent-ils dépendre de structures internes qui permettent la prise de décision et la mise en œuvre de manière transparente dans les délais? Ou devraient-ils tenir des réunions qui peuvent être fastidieuses mais aboutir à de meilleures décisions et à des listes de punch en raison du processus itératif de hachage des solutions?

Enfin, il est essentiel de reporter certaines décisions pour plus tard. C’est le seul moyen de maximiser la réponse d’une entreprise pour le moment et le lendemain.

Mais la planification est mauvaise?

En temps normal, chaque entreprise devrait avoir un plan. Mais vous ne pouvez pas prévoir des imprévus lorsque le climat des affaires pourrait changer, lorsque de nouvelles lois et réglementations sont imminentes ou, comme dans notre crise actuelle, les menaces pour la santé publique sont en mutation. À ce stade, la planification est simplement une perte de temps.

Que faire à la place? Réagissez vite. Dépensez les ressources d'une manière qui vous aide immédiatement. De cette façon, vous ne perdrez pas de temps et d'argent à réviser des plans obsolètes.

Cette stratégie ne consiste pas à annuler des responsabilités. Il s'agit de mettre de côté les questions sans réponse jusqu'à ce que le moment soit venu. Comment saurez-vous que le moment est venu? Vous saurez en temps voulu, si vous avez correctement suivi ce qui est nécessaire maintenant en vous concentrant sur ce qui est suivant et en ne gaspillant pas délibérément de l'énergie sur des questions que vous vous connaissez peut traiter plus tard .

Comment les pilotes de chasse le font

L'US Air Force a un modèle conceptuel pour les pilotes de chasse appelé OODA – ou, "observer, orienter, décider et agir" – qui pourrait vous aider à réfléchir à la gestion des crises. L’étape la plus importante du cycle est l’orientation, ou le catalogage des faiblesses, des forces, des biais, de l’expérience antérieure et des analyses récentes, puis l’application de ces connaissances aux questions en jeu. En d'autres termes, si vous connaissez votre mission, que vous et votre équipe êtes honnêtes et transparents les uns avec les autres, et que vous avez identifié ce qui est urgent et ce qui ne l'est pas, alors vous devriez savoir ce qui est nécessaire maintenant et ce qui peut être différé plus tard.

Réfléchissez à la façon dont les gestionnaires des risques ont tendance, sans surprise, à se concentrer sur les imprévus qui affectent leurs secteurs spécifiques, par exemple. Les institutions financières surveillent leurs ratios de levier en cas de resserrement du crédit. Les entreprises technologiques renforcent leur sécurité pour empêcher le piratage.

Cette planification est importante, bien sûr.

Mais lorsqu'un événement extrême ou sans précédent se produit, ces plans échouent presque toujours, car ils visent à maintenir les affaires. comme d'habitude, au lieu de faire face au genre de perturbation massive à laquelle personne ne pouvait se préparer. Si les cadres connaissent l’orientation de leur entreprise, ils peuvent immédiatement embaucher «maintenant, après et plus tard». Ils seront en mesure de séparer rapidement le pressage des besoins moins pressants et de résister à la tempête pendant qu'ils y sont.

Le but ici n'est pas de comprendre l'incertitude. C’est de déployer un modèle de réflexion pour les moments où il est facile de perdre la tête. En ce moment, il vaut mieux abandonner ces plans quinquennaux … et se préparer pour des boules courbes que nous savons que nous ne pouvons pas prédire.