Transformer un géant des assurances et des services financiers pour répondre aux attentes numériques de ses clients

Quand je demande à ma fille comment va l’université, elle dit: «Vérifie mon Instagram.» Ma fille et toute sa génération seront les futurs clients de Nationwide dans seulement quelques années. Comment une compagnie d’assurance qui a vendu des produits par l’intermédiaire d’un réseau d’agents s’engage-t-elle avec cette nouvelle génération d’une toute nouvelle manière? En réécrivant les principaux systèmes, en adaptant la culture de l'entreprise et en dépassant les modèles commerciaux qui ont fourni plus d'un siècle de croissance. Terrance Williams et Jim Fowler, deux cadres dirigeants convaincus de conduire ce changement, m'ont parlé de la transformation numérique de l'entreprise.

Martha Heller: Comment Nationwide définit-il le «numérique»?

Terrance Williams (TW): Pour Nationwide, le numérique est un moyen de créer de nouvelles interactions, de nouvelles efficiences et de nouvelles opportunités commerciales. Il faut reconnaître que les attentes des consommateurs atteignent un sommet et que Nationwide doit s’adapter pour y répondre.

Jim Fowler (JF): Digital comprend que les besoins des clients ont changé. Lorsque mon père avait besoin d'une assurance habitation, automobile ou vie, il achetait ces produits auprès d'un agent nommé Bill, qu'il connaissait presque toute sa vie et qu'il voyait régulièrement. Le futur client de Nationwide interagira avec nos agents et avec nous par des canaux très différents. Ils penseront à la protection de leur voiture, de leur appartement ou de leur entreprise dès qu’ils en auront besoin et voudront effectuer ces achats par le biais de canaux numériques. Les entreprises qui savent comment être là numériquement avec ce client – au bon moment – vont gagner.

Que faites-vous pour être là numériquement pour ce client?

TW: Nous avons créé une nouvelle organisation appelée le groupe des entreprises en émergence (considérée comme la branche R & D de Nationwide), qui crée de nouvelles solutions et de nouveaux modes de commercialisation. Cette innovation est financée par nos produits traditionnels d’assurance et de services financiers, qui génèrent des revenus et des marges depuis près de 100 ans.

Par exemple, nous allons annoncer un partenariat avec un important détaillant de technologies qui permettra à nos clients d’interagir directement avec Nationwide en les rencontrant là où ils sont au lieu de les attirer dans notre monde de la distribution. Plus tard cette année, nous lancerons également une société de marque distincte qui fournira une plate-forme numérique conçue pour les millénaires autonomes. Millennials n'appellera pas un agent au téléphone. Ils ne veulent même pas aller sur un ordinateur et aller sur un site Web. Ils achèteront cependant une assurance voiture sur leur appareil mobile et le géreront via une application.

JF: Au cours des cinq dernières années, nous avons dépensé plus d’un milliard de dollars pour réécrire chacun de nos systèmes transactionnels, de l’administration des politiques à la planification de la retraite, en passant par la aller au marché. En intégrant les bases au niveau transactionnel, nous pouvons nous différencier en tant que société axée sur la technologie qui se connecte avec nos clients et nos membres personnellement.

Avec cette base en place, nous proposons des produits tels que Nationwide Express, qui permettent à nos clients de recevoir des devis et d’acheter des produits en temps réel. ou SmartMiles, un produit basé sur l'utilisation que les clients utilisent pour impacter leur soumission d'assurance en fonction de la façon dont ils conduisent leur voiture.

Nous utilisons également la technologie des drones. Après une grosse tempête, nous avions l'habitude d'envoyer un expert en sinistre avec des échelles et des bottes marcher sur les toits pour inspecter les dégâts et faire un devis. Nous pouvons maintenant envoyer un drone survoler la maison et renvoyer cette information à l'expert en sinistre.

Quels changements architecturaux avez-vous apportés pour soutenir cette innovation?

JF: Nous utilisons l’API pour tous les produits et services que nous vendons à l’extérieur. Nous avons lancé developer.nationwide.com, un portail externe qui nous connecte à d'autres écosystèmes et expose nos produits à l'extérieur. Nous avons maintenant plus de 60 API externes et 260 API exposées en interne, qui nous connectent aux données où qu’elles se trouvent. Les données peuvent provenir d'un fournisseur de drones qui nous soumet une vidéo ou du système de gestion d'agence d'un conseiller en investissement enregistré. Ces fournisseurs peuvent prendre le code API que nous leur avons fourni, l'intégrer dans leur système, fournir un devis d'assurance vie et envoyer ces données directement à nos systèmes.

Pourquoi les entreprises travaillent-elles si soudainement avec les API?

JF: Les API ne constituent pas un nouveau progrès technique. Les DSI intègrent leurs produits dans d'autres écosystèmes depuis plus d'une décennie. Le changement est dans les attentes des clients. Les clients veulent acheter une voiture et obtenir une assurance en même temps. Peu leur importe que ces produits soient offerts par différentes entreprises. Les entreprises qui peuvent utiliser des API pour créer une expérience homogène fourniront la meilleure expérience client.

Quelle est la culture que vous développez au sein de l'entreprise pour générer de nouveaux produits et modèles commerciaux?

TW: Nous sommes une société mutuelle établie il y a 100 ans. Nous reconnaissons donc que le changement de culture sera l'un des défis les plus difficiles auxquels nous serons confrontés au cours de la prochaine décennie. Mais nous avons une longue histoire d'évolution. Dans les années 1960, nous réglementions l'utilisation obligatoire de la ceinture de sécurité, ce qui était radical à l'époque. Nous avons également été l'une des premières entreprises à proposer une application mobile. Cela dit, nous souhaitons maintenant fonctionner avec une rapidité et une agilité différentes de celles du passé. Dans notre groupe des entreprises en émergence, nous avons développé un ensemble de principes pour définir notre culture en mutation, tels que:

• Réussissez de grandes fluctuations lorsque de grandes opportunités se présentent.
• Soyez prompt à reconnaître l'échec; abandonnez ces efforts, mais prenez les leçons et passez à la prochaine innovation.
• Repoussez les limites traditionnellement utilisées par Nationwide pour décrire la «protection».

Je ne me lèverai pas devant un groupe sans parler du besoin de changement. Mon message est que nos modèles existants ne sont pas durables au-delà de la prochaine décennie. Le changement culturel que nous apportons aujourd'hui sera le moteur de notre croissance pour les 100 prochaines années.

Quelle culture bâtissez-vous au sein de l'organisation informatique?

JF: Nationwide est une société mutuelle d'assurance, ce qui signifie que nous sommes la propriété de nos membres. À cause de ce modèle, j'ai hérité d'une culture informatique qui plaçait déjà le membre au premier plan de chaque décision. J'ai capitalisé sur cette partie de la culture.

J'ai encore demandé à l'équipe informatique d'exprimer clairement comment la technologie pouvait mieux répondre aux besoins des clients.

1. Soulignez le fait que nous sommes une société mutuelle, ce qui signifie que nous pouvons adopter une perspective à long terme plutôt que trimestrielle dans nos investissements – un modèle qui nous donne un avantage concurrentiel sur nos concurrents.
2. Célébrez le changement qu’ils conduisaient déjà avant mon arrivée, comme une réécriture de chaque plate-forme.
3. Faites la lumière sur certains des “joyaux cachés” déjà en cours de développement par notre équipe.

Quels sont quelques exemples de trésors cachés?

JF: Un exemple est developer.nationwide.com. Lorsque je suis arrivé ici, un petit groupe de développeurs avait mis en place un portail de développeur externe skunkworks. Ce travail nous a permis de devancer les autres sociétés d’assurance. Je voulais placer un grand coup de projecteur sur ce point, en lançant ce groupe pour que tout le monde soit autorisé à innover.

Un autre joyau caché était en agile. Lorsque j'ai regardé à l'intérieur de notre espace de revendications, j'ai trouvé une équipe qui était non seulement agile en informatique, mais agile dans l'ensemble du processus. Le service des réclamations disposait d'équipes très performantes – un mélange d'informaticiens et de revendicateurs – qui effectuaient des itérations sur notre technologie de traitement des réclamations et obtenaient les nouvelles versions en trois semaines. Les équipes étaient co-localisées avec nos opérations de gestion des sinistres et leur vitesse était élevée. Ce groupe a été un brillant exemple du fait qu’agile n’est pas seulement un besoin informatique; c’est une nouvelle façon de travailler pour toute l’entreprise.

Quel conseil donneriez-vous aux PDG qui doivent transformer leurs entreprises?

TW: Certains PDG se tournent vers le numérique mais reviennent ensuite aux modèles qui ont toujours généré des revenus. Mon conseil aux PDG est de reconnaître qu'un faible pourcentage de vos revenus proviendra de vos activités principales au fil du temps et que vous devez commencer à réfléchir à votre modèle d'entreprise à long terme. Ce n'est pas facile. Les PDG peuvent perdre leur emploi s'ils perdent quelques trimestres. Il peut donc être très difficile de dépasser les modèles du passé. Mon conseil est de comprendre votre client mieux que quiconque et de le laisser guider son évolution.

À propos de Terrance Williams

Terrance Williams, président de l’ensemble du groupe Emerging Business Group et vice-président directeur, directeur du marketing, a connu une carrière distinguée avec Nationwide. Ses responsabilités actuelles consistent notamment à aider l’entreprise à préparer l’avenir en menant le groupe des entreprises en émergence et à diriger tous les aspects du marketing. Depuis sa création en 1995, Williams a occupé divers postes touchant presque tous les segments de l’entreprise. Ses responsabilités se sont élargies en 2017 pour inclure le groupe des entreprises en émergence

M. Williams a obtenu un baccalauréat ès sciences en assurance de l'Université de Caroline du Sud, suivi d'un MBA Walden University. Williams est actuellement membre de l’Autorité de l’aéroport régional de Columbus (Ohio) et du conseil consultatif d’AdWeek. Pendant deux années consécutives en 2017 et 2018, Forbes a reconnu Williams comme l’un des CMO les plus influents au monde. De plus, Black Enterprise le classe parmi les 300 plus grands dirigeants d’entreprises américaines.

À propos de Jim Fowler

Jim Fowler est vice-président exécutif et chef de l’information de Nationwide. À ce titre, il est responsable de la stratégie technologique nationale, des capacités informatiques et des programmes de transformation de l'entreprise. Avant de rejoindre Nationwide en 2018, M. Fowler était directeur des technologies de l'information chez General Electric, où il dirigeait les programmes mondiaux de stratégie, de services, d'opérations et de transformation numérique interne de GE. Avant ses 18 ans de carrière chez GE, il a occupé des postes informatiques chez NCR et Accenture. Fowler est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en systèmes d'information de gestion et en marketing de l'Université de Miami et d'un MBA de l'Université Xavier. Il est également certifié ceinture noire Six Sigma et a récemment été récompensé par le prix CIO de l'innovation par Forbes.