Tirer parti des changements culturels sur le lieu de travail #TheInnovationMentality

Février
16, 2017

7 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

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Le changement démographique culturel (CDS) est le moteur de la part de notre main-d'œuvre américaine qui connaît la croissance la plus rapide, et les populations itinérantes représentent les segments les plus importants de Amérique [19459011lepouvoird'achatpotentielde]. Mais ils représentent également certaines des données démographiques qui croissent le plus rapidement des propriétaires d'entreprises aux États-Unis. Vous voulez qu'ils soient vos clients, mais ils deviennent aussi rapidement vos concurrents .

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Les populations changeantes, comme les immigrants, ont été obligées d'utiliser la mentalité d'innovation pour voir l'opportunité et adopter un esprit d'entreprise. C'est en partie la raison pour laquelle les femmes noires sont le groupe d'entrepreneurs qui connaît la croissance la plus rapide aux États-Unis (en hausse de plus de 322% de 1997 à 2015 selon le «Rapport 2015 sur l'état des entreprises appartenant à des femmes» commandé par American Express Open) et pourquoi le nombre d'entreprises appartenant à des Hispaniques a augmenté de 15 fois plus vite que les autres entreprises américaines (ou à un taux de 7,5% de 2012 à 2015, selon une étude du cabinet de conseil Geoscape et de la US Hispanic Chamber of Commerce).

Ces entreprises à population changeante présentent des opportunités pour atteindre les populations avec lesquelles une entreprise n'a pas le talent interne pour se connecter. C'est ainsi que nous arrivons aux trois domaines les plus visibles où le CDS a créé des opportunités immédiates et évidentes de croissance:

• Lieu de travail / main-d'œuvre
• Partenariats externes
• Marché / consommateurs

Résoudre les lacunes de ces trois des domaines utilisant les six caractéristiques de la mentalité d'innovation, et que vous résolvez pour des équipes performantes grâce à la diversité de pensée; des cultures de travail authentiques dont les valeurs sont définies par des personnes qui sont encouragées à favoriser l'innovation continue; et un capital intellectuel et un savoir-faire inédits qui permettent le plein potentiel des personnes. Tout cela se traduit par un engagement intime qui maximise le plein potentiel des personnes qui sont vos employés et vos clients. C'est un retour sur investissement durable!

Alors posez-vous la question: «La culture de votre lieu de travail soutient-elle les différences démographiques, culturelles et expérientielles et les exploite-t-elle dans ces trois domaines?» Probablement pas. La plupart des dirigeants actuels aux États-Unis ne sont malheureusement pas préparés ou ne veulent pas voir les opportunités, encore moins y investir. Malheureusement, les entreprises américaines voient toute cette activité comme une initiative (centre de coûts) et ne verront le CDS comme la dernière véritable opportunité de croissance (centre de profit) que lorsque l'Amérique latine et d'autres régions internationales commenceront à saisir des opportunités auparavant invisibles parce qu'elles en avaient la vision.

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Résoudre pour le lieu de travail / la main-d'œuvre

Célébrez-vous les différences et l'individualité dans votre lieu de travail? Ou êtes-vous comme les centaines d'entreprises avec lesquelles j'ai travaillé qui ont dit quelque chose de similaire à ce que m'ont dit les dirigeants d'une grande banque d'investissement: «Aujourd'hui, nous avons peur pour l'avenir de notre entreprise parce que nos employés ne le font pas. t se rapportent à notre clientèle mondiale émergente. Beaucoup de nos nouveaux concurrents sont maintenant détenus et exploités par des Indiens, des Asiatiques, des Afro-Américains et des Hispaniques. Nous continuons de perdre divers membres clés de notre main-d'œuvre au profit de ces mêmes concurrents parce que nous n'avons pas l'intelligence culturelle pour les garder. »

N'oubliez pas que vous ne pouvez pas développer cette intelligence culturelle, et encore moins définir votre plate-forme commerciale, à moins d'avoir des dirigeants qui possèdent les expériences et influencent leurs cultures peuvent apporter à la façon dont ils pensent, agissent et sont motivés à jouer. Cela fait partie de leur identité de leadership. C’est pourquoi il est important pour vous et vos responsables de passer du temps à définir vos propositions de valeur et vos identités de leadership de marque personnelle.

Lorsque vous êtes en mode évolution, vous devez créer vos propres plates-formes. Sinon, vous continuez à remplacer, ce qui est exactement ce que font les programmes en milieu de travail comme les groupes de ressources pour les employés. Les GRE sont des initiatives de plus en plus nombreuses dans les entreprises, car le CDS a eu besoin de nouveaux talents diversifiés dans les postes de direction, de niveau directeur et de haute direction. J'avais l'habitude de penser que les GRE pourraient jouer ce rôle et avoir un but au-delà des événements, des aspects sociaux et des groupes de discussion qui définissent généralement ce qu'ils font dans la plupart des entreprises – à titre strictement volontaire, remarquez. Mais j'ai réalisé qu'ils n'avaient presque toujours aucune valeur stratégique réelle. Ce ne sont que des initiatives. Même lorsqu'ils comptent des centaines de membres, seul un petit pourcentage des GRE sont actifs. Il est difficile de recruter de nouveaux membres lorsque ces groupes de bénévoles ne sont pas motivés ou investis correctement. Et pourquoi les gens devraient-ils participer alors que personne dans la haute direction n'est actif ou ne voit aucune valeur stratégique réelle en eux, autre que comme des initiatives qui existent uniquement pour cocher une autre case sur la liste de «conformité».

C'est irresponsable. Les GRE et les groupes de travail comme eux n'ont de valeur que s'ils comptent et ont une influence quantitative – et cela se produit dans un si petit pourcentage d'entreprises, ce n'est presque pas statistiquement pertinent. Jusque-là, les GRE rendront probablement une organisation plus de division jusqu'à ce que cette organisation puisse reconnaître la valeur qui vient de différents types de personnes. C'est pourquoi, comme les descriptions de poste, je pense qu'elles devraient être éliminées jusqu'à ce que les organisations définissent clairement ce que leurs ERG résolvent. Avant qu'il ne soit logique de réinstituer les GRE, les organisations doivent considérer ces groupes comme des centres de profit et non des centres de coûts, verser aux membres actifs une petite prime pour rester actifs et contribuer de manière quantifiable à la croissance de l'entreprise. Sans cela, les GRE continueront de jouer le rôle de «cases à cocher pour la diversité» qui, sans le savoir, créent plus de tension et élargissent les écarts d’engagement entre leurs membres.

Alors, quelle est la solution? Au lieu de grands groupes de membres inactifs, je préfère voir de petits «laboratoires d’idées» dirigés par des experts en la matière qui servent d’exemples de la façon dont leurs différences uniques cultivent l’innovation et l’initiative. Vous ne pouvez pas entrer dans le groupe à moins d'être un expert en la matière ou d'avoir le désir de l'être, car en tant qu'experts, vous savez ce que vous pouvez résoudre, voyez les lacunes d'opportunité et identifiez-les rapidement pour construire un plan autour d'elles. . Ce groupe et son plan servent ensuite d'exemples de la façon dont leurs différences uniques cultivent des changements et une croissance tangibles qui ont un impact sur les résultats.

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C'est ainsi que les GRE deviennent plus intelligents pour définir ce qui ils essaient en fin de compte d'accomplir pour eux-mêmes et pour l'entreprise, puis de créer une mesure pour imposer la responsabilité afin de s'assurer que leurs objectifs sont mesurés et atteints. Les GRE doivent se considérer comme de formidables plates-formes de développement des talents et des activités de développement du marché. Ils doivent se concentrer sur la définition d’une proposition de valeur plus stratégiquement alignée pour voir et saisir l’innovation commerciale et les opportunités de croissance directement liées à la culture, au sexe, à l’orientation sexuelle et à l’identité sociale d’une personne. Ils doivent être plus énergiques et encourager différents points de vue et perspectives qui se traduisent par des solutions pour répondre aux objectifs de croissance de l'entreprise et aux initiatives à travers les canaux, les marques et les unités commerciales. Jusque-là, ils ne feront pas grand-chose pour atténuer le fait que le visage changeant de l'Amérique se heurte à une énorme résistance. C’est comment et pourquoi la «vieille garde» reste mal à l’aise avec le CDS; elle représente toujours l'incertitude et le changement pour ceux qui ne sont pas informés de ce que signifie la diversité pour favoriser la croissance des entreprises, ce qui nous amène à des partenariats externes.

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