succès client

En tant que leader du succès client, combien de fois avez-vous participé à une réunion où le vice-président des ventes vous demande ce que vous faites pour sortir ACME123, client stratégique, pour que ses commerciaux un accord de croissance? Une fois que? Deux fois? Des dizaines de fois?

Du point de vue de l'industrie, les problèmes de produits sont souvent cités comme la principale raison pour laquelle les clients se retrouvent dans ce fossé. Cela est suivi de près par une faible réactivité du support et une perception de complexité de la solution installée. Des concurrents agressifs se lancent dans ces situations pour créer des FUD (crainte, incertitude et doute) sur le marché grâce à des campagnes marketing qui tentent de distraire vos clients.

Alors, quelle est votre réponse habituelle au VP lors de ces réunions? Est-ce que vous essayez de détourner la responsabilité ou est-ce que vous vous appropriez la situation? Après tout, le vice-président a parcouru la pièce et a communiqué à tous les autres dirigeants ce qu’elle savait de la mission de réussite du client. Les mots vous étaient familiers car vous les avez rédigés comme l'énoncé de mission de votre organisation:

• Assurez-vous que les clients comprennent et adoptent la solution.
• Marshal toutes les ressources nécessaires pour résoudre les situations empêchant le client de réaliser
• Soyez l'avocat du client
• Créez le bon environnement pour que le client continue à renouveler sa relation commerciale.

Voyez ce que j'ai fait là-bas? J'ai utilisé le jargon de l'industrie pour dépeindre une scène commune où une personne extérieure au succès du client utilise le jargon pour tenter de piéger (peut-être innocemment) l'équipe de réussite client pour assumer un large éventail de responsabilités. La scène de jeu se résume à un argument sur le côté de l’épée que l’équipe dirigeante choisira. D'un côté, la langue claire de cette liste. Il est difficile de contester ces objectifs. Ils sont clairement bons pour les clients et, du point de vue du fournisseur, ils sont suffisamment abstraits pour ne pas offenser ou trop inspirer. Cependant, il est trop facile de dire que, simplement parce que ces éléments figurent sur une liste, une organisation peut contrôler tout ce qui est nécessaire pour atteindre chaque objectif.

Les entreprises modernes dictent une nouvelle vision de la gestion des clients. cycle de la vie. Et cela signifie que nous devons reconnaître que si le succès des clients est effectivement responsable de ces choses, ils ne contrôlent pas les résultats des efforts déployés par d’autres organisations tout au long du processus. Cette équipe doit être considérée comme l'organisation qui coordonnera et guidera; Ils doivent certainement être considérés comme à l'avant-garde de la création de valeur, mais en réalité, ils héritent du client. Dans un sens, le succès des clients se trouve dans la position étrange d’être chargé de rendre le client entier tout en exposant simultanément ce qui doit changer dans les propres murs du fournisseur.

Revenons à ce scénario, voici ce que devrait être le succès du client.

Gérer le sauvetage, mais Uniquement Si tous acceptent une autopsie [19659013] Je sais que dans ce scénario, le client n'est pas décédé. Mais après avoir vécu ces réunions d'innombrables fois dans un certain nombre de sociétés, je pense pouvoir dire que si elles ne sont pas mortes la première ou la deuxième fois, elles se retrouvent dans le fossé. mort. Donc, en réfléchissant de manière radicale, effectuez une autopsie sur quelque chose qui a encore une chance de vivre, au lieu d'attendre qu'elle meure.

Pour le bien du client et du fournisseur, le succès du client doit accepter de sauver le client ( vraiment, qui d'autre le fera? uniquement lorsque chaque responsable exécutif concerné du cycle de vie de ce client accepte de déterminer ce qui a provoqué le départ du client. Une autopsie examinerait si le client se trouvait dans le fossé à cause de:

• Solutions inappropriées vendues au départ.
• Produit mal conçu / architecturé / développé / testé.
• objectifs des clients, compétences, informations sur les influenceurs, attentes en termes de ROI, impact sur les activités à long terme, etc.
• Ou tout ce qui précède a été documenté mais les équipes après-vente n’ont aucune visibilité sur les comptes.
• Un défaut de fonctionnement qui est reproductible et qui mettra du temps à être réparé.
• L'approvisionnement en nuage était entaché d'une manière peu claire et obscure.
• Les processus de support client récompensent les fermetures de demandes de service rapide – même si la cause principale n’est pas identifiée.
• Le succès du client a manqué tous les indices qui signalent un client en difficulté.

À tous les opposants qui prétendent que les autopsies prennent trop de temps et que la plupart des entreprises ne le feraient pas. Je ne suis pas capable de former des leaders de chaque organisation pour participer à des exercices aussi récurrents. Bonne chance pour rester en phase avec les entreprises qui ne pensent pas comme cela et commencent à exploiter l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle. Cependant, pensez qu’il serait impossible de mener ce type d’exercice pour tous vos clients à risque? Permettez-moi ensuite de tirer un autre mot du jargon bin.

Proactive.

Pour exécuter de manière proactive quelque chose, il faut être réfléchi. Pour savoir ce qu’il faut faire pour éviter ou prévenir une situation négative, il faut examiner le problème à éviter et mettre en place des méthodes pour empêcher que cela se produise. Ou, comme le définit le Cambridge Dictionary, «prendre des mesures en provoquant des changements et en ne réagissant pas uniquement au changement quand cela se produit».

À vous d'en faire honte, mais apprenez de lui

quand les clients se retrouvent dans le fossé. Une partie doit aller vers les clients pour leurs propres problèmes de processus et de talent, mais le fournisseur doit en porter une grande partie. Ce sont les fournisseurs qui sont les experts des produits, qui savent pourquoi le produit existe, qui savent comment les résoudre en cas de panne et qui savent ce qu’il faut à un client pour en extraire de la valeur.

Quoi que vous fassiez, ne laissez pas votre réponse réactive (secours) dicter la façon dont des scénarios similaires devraient être traités à l'avenir. C’est une recette pour plus de sauvetages et plus de soutien pour ces opinions sur le marché concernant la complexité de vos solutions. Comprenez que de nombreux problèmes clients ont des causes communes, des modèles typiques qui entraînent des résultats inattendus. Appliquez une approche scientifique aux données associées à l’expérience du client et identifiez ces modèles. Etudiez ce qui devrait changer dans vos processus, vos produits, les compétences de vos collaborateurs. Le succès du client doit être l’organisation qui mène cet effort, mais il ne peut pas le faire seul.

Je terminerai avec une histoire. Une fois, j'ai travaillé pour un grand éditeur de logiciels d'entreprise dont le vice-président du soutien à la clientèle était reconnu comme un grand défenseur du client, comme quelqu'un qui ferait tout ce qu'il fallait pour convaincre le client des problèmes rencontrés. Je n'avais travaillé avec l'entreprise que pendant quelques mois, mais je suis devenu sceptique. J'ai commencé à étudier ces expériences avec mon portefeuille de clients (j'étais à l'époque client avec succès), et il est rapidement devenu évident que SVP avait la réputation qu'il avait. Il s’est avéré qu’il s’agissait d’une réputation entièrement interne, et non d’une opinion externe partagée par les clients.

Voici comment les choses ont fonctionné. Les clients en savaient assez pour lancer le système dans la mesure où ils ouvraient chaque demande de service avec une gravité. Là, ils se sont assis, même les plus critiques, jusqu'à ce que le client a soulevé l'enfer avec son représentant des ventes. Si cela était suffisamment important pour le représentant commercial (c’est-à-dire qu’il y avait des revenus à l’horizon), ils contacteraient le vice-président exécutif qui trierait alors cette sévérité contre toutes les autres dont il avait été alerté. Il dirigera alors les efforts de l'organisation de soutien en conséquence.

Nous vivions alors dans un monde comme la folie de Madness of King George (bien qu'il n'ait pas été nommé George pour tout ce que vous faites) . Qu'est-ce qu'il était alors, en plus d'un robot humain impressionnant et logique? Il était un facilitateur de mauvaise habitude. Il était contrôlé par l'organisation des ventes. C'était un tueur de culture et de productivité. Et finalement, à cause de son style 100% réactif, il était également un très mauvais défenseur des clients.

Ce n’était pas entièrement de sa faute, mais le NPS de la société n’a jamais bougé et sa réputation a été sans but. Il a été mis en conserve après avoir quitté cette entreprise lorsque l’expérience client est devenue une priorité pour l’industrie et a pris de l’importance pour s’inscrire enfin au niveau du conseil d’administration.

Reactive ne fonctionne pas. Pensez et agissez. Réfléchissez et agissez.