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avril 12, 2021

Si vous êtes la pierre angulaire de votre entreprise, alors vous l'avez vouée à l'échec9 minutes de lecture




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Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.


a fait tourner les têtes lorsque le géant des médias a annoncé que ne serait plus PDG. Au lieu de cela, il est devenu co-PDG partageant le titre avec l'ancien directeur du contenu Ted Sarandos. Netflix n'est pas la première entreprise à essayer l'arrangement atypique, mais il est facile d'imaginer pourquoi il pourrait être difficile d'avoir deux dirigeants au sommet.

Qu'ils dirigent une sur Main Street ou un gros frappeur du S&P 500, les propriétaires d'entreprise et les PDG ont souvent du mal à céder le contrôle. Une partie de ce sens de découle du fait d'être visionnaire, mais l'autre moitié est que se considèrent également comme un contrôle de la qualité.

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De nombreuses entreprises ont deux camps généraux: les prometteurs et les prometteurs. Faire une promesse est un gros problème pour les dirigeants intègres et ils veulent tenir leur part du marché. En conséquence, ils passent beaucoup de temps à s'assurer que les prometteurs (c.-à-d., Leur équipe d'exploitation ) tiennent la promesse de l'entreprise selon les spécifications rigoureuses du dirigeant.

Ce sentiment de vouloir la finale dire vient du bon endroit. Mais cela peut aussi avoir des conséquences inattendues.

Coup de poing aux rênes

Il est difficile de faire évoluer une entreprise lorsqu'il y a un goulot d'étranglement sur la production, mais les propriétaires d'entreprise exigent souvent de signer avant que quoi que ce soit ne soit commercialisé. C'est un arrangement gérable pour un petit magasin avec moins de «gardiens de promesse» dans les opérations, mais la nécessité de revoir, réviser et superviser tout lié à la production signifie que les propriétaires d'entreprise ne peuvent pas se concentrer sur l’exécution d’une vision à long terme. chef de file de la microgestion, propriétaire indispensable, complique également la stratégie de sortie de l'entreprise. Après tout, qui veut acheter une entreprise qui ne pourrait pas fonctionner sans son fondateur ou son PDG?

Les dirigeants qui veulent évaluer leurs propres perspectives de stratégie de sortie doivent simplement imaginer prendre des vacances d'un mois. Si l'entreprise s'effondre, il sera difficile de trouver un acheteur au prix que le propriétaire avait en tête.

Sortez gracieusement

Quelle est la meilleure stratégie de sortie pour les petites entreprises? Avoir un plan en premier lieu. De nombreux propriétaires de petites entreprises créent une entreprise parce qu'ils aiment ce qu'ils font, y compris relever les divers défis liés à la gestion d'une petite entreprise. Pour cette raison même, ils ne parviennent pas à imaginer un moment où ils ne seront pas là pour diriger le navire.

Parfois, le meilleur conseil pour les propriétaires d'entreprise est d'imaginer un moment où l'entreprise doit être mise en pilote automatique, que ce soit c'est pour une semaine ou un mois ou indéfiniment. Sans aucun doute, ils devront réfléchir à quelques façons d'améliorer les opérations commerciales avant que cet exploit ne soit presque réalisable, mais commencer cette transition est l'objectif principal de la planification de la stratégie de sortie des petites entreprises.

Mettre en place une stratégie de sortie d'entreprise signifie également apprendre à améliorer les opérations commerciales, et les deux processus peuvent commencer par ces étapes.

1. Dirigez avec votre meilleur – mais empilez le travail de la même manière.

Les chefs d'entreprise ont besoin d'un leadership de confiance pour exécuter leur vision. Cela signifie que tous les membres de l'équipe devraient être des experts en la matière dans leur domaine d'activité: ils devraient être en mesure de développer et de gérer leur service, leur équipe ou leur unité commerciale, et ils devraient avoir l'autonomie nécessaire pour atteindre leurs objectifs.

Comme Steve Jobs a déclaré : «Cela n'a pas de sens d'embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire; nous embauchons des personnes intelligentes pour qu’elles puissent nous dire quoi faire. » Un grand leader est apte à repérer les meilleurs talents, à recruter ces très performants, puis à se mettre en travers de leur chemin. La déclaration de Jobs est un conseil inestimable pour les propriétaires de petites entreprises qui ont le sentiment de devoir avoir leur mot à dire sur tout. Si quelqu'un avec le génie (et l'ego) de Jobs pouvait arrêter de transpirer les petites choses, n'importe qui le peut – et tout le monde devrait .

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Cependant, ne laissez pas ce principe d'autonomie se déchaîner: les propriétaires peuvent encore se retrouver dans les mauvaises herbes parce qu'ils font des choses qu'ils devraient vraiment confier aux autres. Examinez constamment la liste des tâches et demandez: "Qui d'autre peut faire cela?" En tant que propriétaire, l'objectif est d'actualiser la vision de l'organisation . Cela signifie planter constamment des graines pour développer l'entreprise au lieu de cueillir les mauvaises herbes.

Ce n'est pas parce que le chef d'entreprise est le plus doué pour une certaine tâche qu'il ou elle a pour le faire. De nombreux PDG adhèrent à la 70% Rule qui stipule qu'une tâche doit être déléguée si quelqu'un peut l'exécuter à 70% aussi bien que le chef d'entreprise. Cela peut sembler une manière sacrilège d'améliorer les opérations commerciales, mais cela permet au dirigeant de consacrer un temps précieux ailleurs.

2. Voyez votre service pour ce qu'il est.

Une façon pratique pour les propriétaires de sortir lentement du rôle de parent autoritaire est de considérer l'entreprise comme un produit. Si l'entreprise se trouve dans l'espace du commerce électronique, le produit connecte les consommateurs aux produits qu'ils souhaitent acheter. L'exercice de réflexion se complique dans une entreprise axée sur les services, mais les entreprises de cette catégorie peuvent «produire» leurs services en les fournissant de manière systématique et répétable.

En supprimant les services personnalisés pour les clients individuels, les chefs d'entreprise peuvent commencer à optimiser l'opération en recrutant la bonne équipe et en évaluant le temps nécessaire pour livrer le produit. Une fois le processus automatisé, un processus appelé « prototype de franchise » dans le livre The E-Myth le propriétaire peut prendre du recul et mettre de nouvelles personnes où exécuter une vision.

Certains fondateurs ou propriétaires peuvent éviter de planifier une stratégie de sortie pour leur petite entreprise, car ils considèrent cela comme une sorte de trahison – comme s'ils prévoyaient d'abandonner un être cher ou de mettre leur bébé en adoption . La réalité est que, quel que soit l’attachement d’un dirigeant à l’entreprise, il est essentiel d’être prêt pour un avenir où il pourra encaisser et prendre sa retraite ou poursuivre une autre entreprise.

3. Créez un livre de jeu pour l'héritage.

La plupart des organisations qui réussissent ont un livre de jeu – un ensemble documenté de processus qui dicte la manière dont le travail est effectué efficacement dans l'organisation. Nous avons l'habitude d'entendre parler de playbooks lorsque nous regardons des sports, et quiconque a regardé un match de football a vu des entraîneurs appeler des jeux hors de leur playbook en fonction de la position sur le terrain, de l'horloge de jeu et du score (ce que nous appellerions le marché dans le Le monde des affaires).

Un manuel organisationnel fonctionne de la même manière, car il informe comment votre organisation fait son travail, comment vous conduisez la responsabilité et comment vous allez sur le marché dans un environnement en constante évolution. À première vue, un livre de jeu commercial devrait fournir une ligne de vue claire concernant les objectifs et les paramètres de l'entreprise. À un niveau plus profond, il doit également guider les comportements et clarifier les attentes. Dans l'ensemble, vous aurez une vue d'ensemble de la manière dont votre entreprise peut atteindre ses objectifs.

Les propriétaires qui suivent un livre de jeu solide peuvent passer du travail dans l'entreprise au travail sur l'entreprise. (Une étude Harvard Business Review a révélé que les PDG ne consacrent actuellement que 21% de leur temps à la stratégie.) Et c'est la formule pour une entreprise qui peut fonctionner sans son propriétaire, ce qui la rend plus attrayante pour les investisseurs potentiels ou acheteurs.

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Si vous n'avez pas de livre de lecture, vous devrez en prendre quelques-uns étapes pour en créer un évolutif prêt pour une croissance future. Vous commencerez par regarder vos employés. Trop souvent, nous guidons notre orientation future en nous basant sur nos talents actuels, mais nous devons résister à cette tentation. Nous voulons définir le travail et ensuite identifier les personnes qui peuvent faire le travail. De cette façon, les gens comprendront ce que l’on attend d’eux dans leurs rôles et vous aurez un moyen de les tenir responsables des résultats. En termes pratiques, assurez-vous que chacun a une description de poste et qu'il comprend son chemin de croissance potentiel dans votre organisation.

Plus tard, vous tracerez votre approche en développant un processus documenté qui aidera vos employés à mesurer les performances par rapport aux objectifs prévus et communiquer les progrès. L'utilisation d'un tableau de bord fait également partie intégrante de ce processus et devrait impliquer un ensemble de chiffres qui vous indiquent les performances de votre entreprise.

Les bons chiffres indiquent quand démarrer ou arrêter une activité (ou plutôt, quand accélérer ou ralentir). Ces variables devraient également vous donner une rétroaction immédiate sur la façon dont vous progressez vers vos objectifs. N'oubliez pas: ce que vous mesurez envoie un signal fort à votre équipe sur ce qui compte vraiment pour votre organisation. C'est ce à quoi tout le monde prête car il est souvent lié aux primes et aux incitations.

Heureusement, une grande partie d'une stratégie de sortie d'entreprise consiste simplement à trouver des moyens d'améliorer les opérations commerciales et d'aider l'entreprise fonctionner seul. Même si un dirigeant prévoit de rester en place pendant des décennies, le temps consacré aux améliorations opérationnelles n'est jamais perdu.




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