Scénarios dans la planification d'entreprise collaborative

Partie 7 de la série en 10 parties Planification concertée des entreprises

On a dit que le budget était le seul scénario garanti pour ne pas fonctionner. Le monde des affaires est beaucoup trop complexe pour avoir une vision définitive de ce qui va se passer dans 12 mois. Dans cet environnement, les scénarios peuvent jouer un rôle important, mais uniquement s'ils s'inscrivent dans une approche globale de collaboration.

Avec une approche collaborative, les scénarios deviennent en réalité une courte histoire de ce qui pourrait arriver. Ils présentent un aperçu du futur environnement commercial englobant le marché, les concurrents et les clients potentiels. Ce scénario constitue la base d'un modèle qui place l'organisation dans cet environnement en ce qui concerne les produits et services qu'elle pourrait offrir, la cible de prix et les volumes susceptibles d'être vendus. Ces modèles sont mieux configurés en tant que moteur, où la saisie de quelques valeurs dans le système de planification génère des chiffres de haut niveau tels que le revenu total, les dépenses et les niveaux de profit.

À partir de là, des scénarios de choix peuvent être générés par en examinant les modifications nécessaires à l'organisation pour améliorer les chiffres projetés et la manière dont ces modifications seraient financées.

Dans son livre Meilleures pratiques de planification et de gestion de la performance David Axson a déclaré:

" La planification ne consiste pas à développer une vision unique de l'avenir: l'un des éléments les plus précieux de toute activité de planification est la capacité à prendre en compte l'impact du risque sur des hypothèses, des initiatives et des résultats ciblés. Un scénario est une histoire qui décrit un futur possible. Il identifie les événements significatifs, les principaux acteurs et leurs motivations, et explique le fonctionnement du monde . ”

Modélisation à base de pilote

Lors de l'élaboration de différents scénarios, il est important de modéliser l'organisation telle qu'elle est aujourd'hui. et obtenir un accord général sur ce modèle. Cela peut être fait en prenant les chiffres clés de haut niveau (coûts, revenus) et en définissant leur causalité naturelle. Par exemple, le chiffre d'affaires peut être le résultat cumulé du marketing, de la génération de leads, des appels de vente, des références clients et des contrats signés. De même, les coûts de production peuvent englober les matières premières, les transformer en produits, puis les emballer et les expédier aux clients

. Ces liens peuvent être modélisés de manière à ce que la saisie d'informations telles que les charges de travail ou les objectifs puisse générer une prévision des ressources requises. C'est ce que l'on appelle la «planification basée sur les facteurs».

Les facteurs sont identifiés en prenant une mesure cible (revenu ou autre résultat) et en déterminant les facteurs qui influent directement sur sa valeur. Pour ces facteurs, vous déterminez ensuite ce qui les affecte, etc. Les mesures en bout de chaîne sont appelées pilotes. La saisie de données dans une valeur de pilote permet au modèle de calculer la mesure cible.

Des modèles de pilote sophistiqués reconnaissent des contraintes telles que le volume de production et que, à certains niveaux, les profils de coûts et de revenus peuvent changer. Par exemple, l’impact des remises, des pénalités de retard de livraison ou du besoin d’effectifs supplémentaires entraînera une modification en profondeur des valeurs. Les modèles reconnaissent également qu’il existe presque toujours un décalage entre le pilote et le résultat qu’il prend en charge.

Une fois que vous disposez d’un modèle de base, il est important de le valider par rapport aux données passées et de communiquer les résultats aux gestionnaires. Gardez à l'esprit que le modèle ne prédira jamais les résultats avec une précision de 100%, car les facteurs d'influence sont beaucoup trop nombreux, mais les chiffres doivent se situer dans une fourchette approximative.

Ce modèle est ensuite diffusé au niveau de gestion suivant. pertinent, et sa fonction expliquée. Encouragez les responsables à donner leur avis, mais assurez-vous d’expliquer qu’il est destiné à servir de modèle pour l’ensemble de l’entreprise.

Génération de scénarios supplémentaires

Une fois que vous avez souscrit au modèle, vous pouvez l’utiliser pour: générer des scénarios supplémentaires basés sur une gamme de valeurs de moteur et de changements opérationnels potentiels

. Ceux-ci peuvent ensuite être comparés côte à côte, en affichant les résultats, les hypothèses et les détails des changements proposés. À partir de là, la direction peut proposer le scénario préférable, qui devrait refléter la plus forte probabilité de mise en œuvre, le meilleur résultat potentiel à court et à long terme, le coût le plus abordable et le risque le plus faible. Ceci devient la cible des budgets opérationnels.

Si certains membres de votre organisation sont convaincus qu’ils n’ont pas le temps de le faire, les principaux promoteurs affirment que vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas le faire. Avec cette approche, la direction a déjà des projets potentiels à mettre en œuvre à mesure que l'environnement commercial change, plutôt que de paniquer et de laisser les événements prendre le dessus.

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