Rosetta Stone était en difficulté. Voici comment j’ai trouvé l’avantage concurrentiel de l’entreprise

Vous avez peut-être entendu parler de Rosetta Stone, des pionniers qui ont créé le premier logiciel numérique d’apprentissage des langues au monde. j’ai rejoint le des affaires en 2017, alors que l’entreprise avait du mal à suivre le rythme. Heck, c’était essentiellement toujours une entreprise de logiciels perpétuelle.

La plupart des investissements dans le secteur des langues se sont concentrés sur l’espace d’apprentissage des langues en entreprise. Ce marché est beaucoup plus petit que les marchés des consommateurs, de la maternelle à la 12e année et des enfants. L’entreprise s’était concentrée sur ce segment parce qu’elle pensait qu’elle n’allait pas réussir dans l’espace de vente directe aux consommateurs. On s’inquiétait de Duolingoproduit gratuit, dont ils craignaient qu’il n’avale tout le part de marché. La stratégie était donc largement défensive.

Pour situer le contexte, le marché adressable de l’apprentissage des langues est d’environ 50 milliards de dollars par an. La pénétration de ce marché par les produits numériques est encore à un chiffre. Il existe de nombreuses différences géographiques ainsi que des segments de clientèle dans l’espace, et vous devez être très judicieux pour trouver votre avantage et votre point d’entrée sur le marché.

Il était clair que nous n’étions pas très bons en B2B et que c’était un marché adressable plus petit. Nous avons fait un examen complet de l’entreprise en environ quatre-vingt-dix jours et avons déterminé que le marché de la consommation, en particulier aux États-Unis, était un meilleur endroit pour commencer. Nous avions également ignoré l’un de nos plus grands avantages : le marque. Rosetta Stone a une notoriété de plus de 90 % aux États-Unis. Malgré cela, nous n’étions pas du tout focalisés sur le consommateur. L’équipe a également effectué une tonne d’excellentes recherches sur les clients pour s’assurer que nous validions notre intuition concernant l’orientation de l’activité.

La façon dont nous l’avons abordé n’était pas seulement de regarder le TAM (marché adressable total) et le SAM (marché adressable utilisable). Nous voulions également identifier tout avantage concurrentiel, et le principal était notre marque. Une fois que nous avons verrouillé le marché américain de l’apprentissage des langues (qui représente environ 20 % du marché global, avec une pénétration numérique à un chiffre), nous avons alors commencé à examiner notre point d’entrée sur le marché. Notre marque représente vraiment l’étalon-or dans l’espace (ou est-il plus cool de dire le « standard Bitcoin » ?). Nous voulions identifier un segment de consommateurs qui résonnait avec les attributs de notre marque d’être un produit haut de gamme et efficace.

Voici comment nous avons découpé le marché par psychographie. Nous avons regardé le Amérique du Nord langage SAM, puis a effectué des recherches approfondies sur les clients qui ont montré qu’il existait un sous-ensemble de ce marché qui était parfait pour notre offre. Au sein de ce segment (que nous avons surnommé les Expressifs), nous avons identifié trois sous-segments. Chacun avait un sexe et des préjugés personnels différents, mais tous ces segments étaient intéressés par notre offre premium (je n’entrerai pas dans les détails sur ces segments, c’est assez exclusif).

Faisons un détour pendant une seconde et faisons un petit aperçu de la Stratégie 101 du gourou de la stratégie, Michael Porter. Dans son livre Avantage concurrentiel : création et maintien de performances supérieures, Porter dit que pour un produit horizontal (marché de masse), vous avez deux stratégies possibles : une stratégie horizontale à faible coût ou une stratégie différenciée premium. Nous avons choisi ce dernier.

Les consommateurs que nous appelons Expressives sont prêts à payer pour une expérience de marque haut de gamme. Nous avons constaté qu’aux États-Unis, il y avait 65 millions d’Expressifs sur 165 millions de personnes qui étaient la bonne opportunité pour nous.

Parce que nous avons concentré la stratégie sur la création d’une expérience premium pour nos clients, notre référence n’a jamais été le nombre d’abonnés ou d’unités ; il s’agissait de la valeur à vie la plus élevée (LTV) augmentant au niveau ou au-dessus du taux de croissance de la part des revenus. J’ai cédé le leadership en parts unitaires au concurrent différencié low-cost. Il existe des produits gratuits comme Duolingo qui poursuivront naturellement cette stratégie.

Nous pouvons débattre si AmazoneL’adage selon lequel « votre marge est mon opportunité » est correct, mais je crois personnellement qu’une stratégie clairement différenciée avec une marque alignée (avec la bonne position et les bons prix) peut être et a été une stratégie gagnante.

Le but est d’identifier comment vous ciblez le marché, pas seulement l’ensemble du marché adressable, mais la partie du marché qui est utilisable. Cela vous permet de faire la distinction entre la tarification des fonctionnalités et l’emballage et d’identifier les bons désirs et besoins des clients pour le marché particulier que vous visez.

Pour plus de conseils sur la recherche de votre avantage comparatif, vous pouvez trouver le livre de Matt Hulett Ouvrir sur Amazon.