Rester connecté au 21ème siècle

La deuxième partie d’une série de blogs en six parties est basée sur mes 30 années d’expérience dans la collaboration en matière d’innovation avec des fabricants de machines complexes et discrets. Pour le CSCO

Dans mon dernier blog j’ai expliqué comment, dans des entreprises véritablement intelligentes, les directeurs financiers jouent un rôle actif dans la recherche de nouveaux potentiels d’épargne et de génération de revenus au sein de l’organisation. Maintenant, je veux discuter de la façon dont les responsables de chaînes d'approvisionnement peuvent rester en contact avec l'atelier.

Mon intérêt pour cela a commencé lorsque j'ai trouvé un article dans le Harvard Business Review intitulé: « Pourquoi (et comment) faire le tour de l'usine », écrit par David M. Upton, professeur de gestion des opérations à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford. Ce qui est intrigant dans cet article, c'est qu'il a été écrit en mai 1997 et qu'il est fascinant de voir comment les choses ont changé au cours des 22 dernières années.

Bien entendu, la chaîne d'approvisionnement est techniquement plus ancienne que la révolution industrielle, car les producteurs ont toujours avaient besoin de mettre leurs produits sur le marché, mais même en 1997, la chaîne d'approvisionnement telle que nous la connaissons était encore relativement primitive. ERP était encore une idée novatrice à l'époque également, et les nuages ​​étaient toujours des amas bouffants de vapeur d'eau pouvant gâcher un pique-nique. Les fabricants ont dû assembler des fonctions de chaîne logistique entièrement cloisonnées, avec révision après révision des feuilles de calcul Excel, d'innombrables appels téléphoniques et courriels, et d'innombrables heures d'importation et d'exportation de données vers et depuis un patchwork de systèmes. Ceux d'entre nous qui ont survécu à cette époque y reviennent avec la fierté d'un ancien combattant.

Certains combattent toujours.

À l'époque, une partie du plan de bataille nécessitait une visite d'usine pour évaluer les opérations. Les chiffres de la feuille de calcul pouvaient nous indiquer si tout se passait bien, mais ils étaient moins utiles pour nous expliquer pourquoi les choses ne fonctionnaient pas bien . Ceci est tiré de l'article du professeur Upton:

Seule une observation directe suffisante permet de développer la prescription appropriée pour améliorer l'opération, qu'il s'agisse d'un capital pour la reconfiguration d'une usine, d'une nouvelle gestion ou de différentes techniques d'amélioration.

En 1997 , il était raisonnable de considérer le processus de fabrication comme une chaîne – ou peut-être un certain nombre de chaînes parallèles (produit, information, argent, etc.). L'objectif intuitif à l'époque était de rechercher les liens faibles et de les réparer. Malheureusement, c’était une façon de penser très réactive et cela ne tenait pas compte de la véritable complexité du Web à valeur ajoutée. Le problème est que la réparation des maillons faibles est une solution technique et que l’industrie manufacturière actuelle a besoin d’une solution plus proactive et mieux conçue.

La distinction entre ingénierie et conception est que les ingénieurs cherchent à éliminer les problèmes aussi efficacement que possible, mais les concepteurs relèvent le défi de trouver de nouveaux problèmes à résoudre. Une fois que les ingénieurs ont trouvé une solution, ils ne reviennent pas sur le problème à moins que quelque chose ne se casse ou qu'un autre problème ne se pose. En revanche, les concepteurs recherchent des problèmes, ce qui les incite à trouver les solutions les plus élégantes et les plus créatives possible. Et même quand ils trouveront des solutions, ils continueront à chercher de meilleurs résultats. Ils examineront les répercussions sur l’ensemble du Web de valeur et, au lieu d’être réactifs, rechercheront de manière proactive de nouvelles opportunités. La chaîne d'approvisionnement parfaite n'est pas une chaîne dépourvue de maillons faibles, mais une chaîne capable d'anticiper et de s'adapter à des variables inévitables en constante évolution.

En 1997, il aurait été impossible de concevoir des solutions car il n'existait aucun moyen de consommer intelligemment toutes les ressources. données de ces feuilles de calcul disparates, et il aurait fallu une présence constante sur le terrain pour vraiment apprécier le bon fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement. En outre, la mise en œuvre de processus nouvellement conçus aurait pris tellement longtemps pour aboutir que les circonstances auraient changé avant de pouvoir être utilisés.

Aujourd'hui, les responsables de chaînes d'approvisionnement ont la capacité de conceptualiser des scénarios optimaux avec un logiciel qui capture et évalue une myriade de variables instantanément. Au lieu que les cadres visitent l’usine, l’ensemble de la chaîne logistique est virtuellement mis à la disposition de la direction via une tour de contrôle de la chaîne logistique. Cela permet une visibilité de bout en bout grâce aux analyses Big Data et aux alertes intelligentes, ce qui permet de découvrir les exceptions plus tôt et plus rapidement à un niveau de granularité qui aurait été impensable il y a 22 ans.

Un contrôle efficace de la chaîne logistique Cette tour permettra d’utiliser des alertes intelligentes pour augmenter les performances de livraison à temps, mener des actions collaboratives au sein d’une équipe et résoudre de manière proactive les problèmes grâce à une visibilité et une orchestration accrues. Il intégrera également les données de performance de différents systèmes, clarifiera les décisions en simulant et en comparant les options, et utilisera un cadre collaboratif permettant à tous les acteurs de surveiller les performances et de favoriser l'amélioration continue. En outre, il augmentera la visibilité globale du réseau en combinant la planification, l'exécution et les données réseau, en collaborant avec des partenaires externes pour une planification plus simple et plus rapide et en réduisant les coûts d'inventaire grâce à une visibilité à plusieurs niveaux de l'inventaire, de la demande et de l'offre.

Pour mieux comprendre comment cela fonctionne, il existe un excellent aperçu vidéo de solutions intégrées de planification d’entreprise en ligne.

En bref, la première étape pour parvenir à un approvisionnement véritablement mûr chaîne doit mettre en œuvre un système d’enregistrement (SOR) de la planification de la chaîne d’approvisionnement (SCP). SCP SOR est une plate-forme de planification qui permet la collaboration à travers toute la chaîne logistique – depuis la création du plan de la demande jusqu'à la réponse du côté de l'offre, et depuis la planification opérationnelle détaillée jusqu'à la planification au niveau tactique.

J'adore aider les entreprises à rendre cette transition possible. Je suis fier de dire que le portefeuille de gestion de la chaîne d'approvisionnement de SAP et notre clientèle ont été reconnus par plusieurs sociétés d'analyse récentes dans les domaines de la gestion des entrepôts et des transports. Récemment, SAP a également été inclus dans « La chaîne logistique Gartner parmi les 25 meilleurs pour 2018 », et la solution de planification intégrée des activités de SAP a été reconnue par Gartner, Inc., dans le quadrant des leaders du « Magic. Quadrant du système d'enregistrement du système de planification de la chaîne d'approvisionnement . ”

La chaîne d'approvisionnement n'est pas la seule chose qui a radicalement changé pour les fabricants au cours des 22 dernières années. Dans le prochain blog, je vais examiner ce que le professeur Upton a dit à propos des processus de fabrication en 1997 et le comparer au fonctionnement actuel des usines de fabrication intelligentes.

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