Les DSI sont rapidement en train d'apprendre que cultiver une organisation informatique agile nécessite une réflexion originale à l'ère de la transformation numérique. Cela, avec la pénurie flagrante de talents, est la raison pour laquelle de nombreux leaders informatiques entraînent des employés dans d'autres disciplines et domaines.
Un tel «reskilling», comme on le sait de plus en plus, est motivé par le besoin d'une vitesse accrue. . Par conséquent, les employés doivent se familiariser non seulement avec de nouveaux outils, mais aussi avec les processus métier nécessaires pour soutenir et piloter la stratégie commerciale.
Reskilling attire de nombreuses entreprises, y compris McKesson, où Kathleen McElligott enseigne les nouveaux employés et les nouveaux talents. sur les technologies destinées à aider l'entreprise à mieux fonctionner. McElligott, qui a discuté de son travail lors du Sommet Forbes CIO en avril a également encouragé un «programme d'agent libre» qui permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences. Par exemple, les ingénieurs réseau se tournent vers l'équipe de cybersécurité pour acquérir plus d'expérience.
Les DSI partagent leurs stratégies de recyclage, de rotation et de compétences croisées avec CIO.com
Permuter des leaders pour former de hauts potentiels
veux-tu être moi dans cinq à dix ans? John Milazzo, directeur informatique de Kodak Alaris, a posé sa candidature à la direction de l'entreprise peu de temps après être devenu directeur des technologies de l'information en 2012. Milazzo leur a alors offert l'opportunité de se remplir les uns les autres. », explique M. Milazzo, qui a occupé divers postes dans le domaine des fusions et acquisitions, des ventes, du marketing et d'autres fonctions pendant plusieurs années. Eastman Kodak company
Son intuition que ces deux hauts potentiels seraient désireux de tester leur courage dans un monde étrange et nouveau s'est avérée juste. Cependant, son chef d'infrastructure a quitté la société, la tête de l'application remplissant ses chaussures. Jusqu'à présent, ça marche bien, dit Milazzo. «Cela l'a vraiment étirée», dit Milazzo, ajoutant qu'elle a apporté une discipline d'application très nécessaire à l'infrastructure de l'entreprise. "Elle apporte une perspective différente au rôle." Une telle pollinisation croisée, dit Milazzo, rend l'organisation plus forte.
Leçon apprise: Milazzo dit qu'il a dressé d'autres personnes pour des tâches similaires, seulement pour se faire dire: «Je ne veux pas de ton travail. Les DSI doivent apprendre à être d'accord avec cela, et continuer à défier les lieutenants assidus d'une manière qui aide leur croissance de carrière sans les préparer en tant que successeurs.
Entraînement croisé pour combler le fossé
Les travailleurs informatiques chez HMHost International de la construction et de l'exploitation des systèmes ERP au maintien des applications de point de vente et vice versa. Parfois, même une partie du personnel de l'infrastructure passe au service des applications – ou vice versa. Bref, toute opportunité d'entraînement croisé est sur la table.
Mais c'est rarement une vente facile, explique Sarah Naqvi, responsable informatique du restaurant. "Ils viennent en coups de pied et en criant et ils sont très mal à l'aise", dit Naqvi. Cependant, ils apprennent rapidement qu'une telle formation croisée peut les aider dans leur carrière. Naqvi essaie de changer son personnel modeste de 92 tous les 15 à 18 mois, ce qui, selon elle, les aide à générer de nouvelles idées. "Je souhaite avoir cette chance avant de devenir CIO", ajoute-t-elle.
Plus récemment, en réponse à la montée en puissance des technologies numériques que les employés et les clients consomment, Naqvi a invité un spécialiste HMHost comprendre les possibilités d'application des technologies numériques dans les activités de détail de l'entreprise. C'est autant reconnaître qu'il est parfois difficile pour les TI de communiquer la valeur du numérique au personnel des entreprises. "Avoir un partenaire commercial avec nous nous aide à combler ce fossé", explique Navqi. «En plus de la rotation des stations, Navqi parraine des programmes de mentorat et de mentorat à rebours où les cadres supérieurs prennent le personnel subalterne sous leur aile, et vice versa. Navqi augmente également son équipe avec des experts d'Avenade et Accenture pour faciliter la transformation numérique de HMHost
Leçon apprise: La formation croisée ne fonctionne que lorsque vos employés de niveau 2 sont forts, explique Navqi. "Vous ne pouvez pas le faire si vous avez un département faible."
Un terrain de jeu 'agile' pour la formation croisée
Reskilling se produit organiquement autour du développement logiciel agile chez John Hancock, dit Derek Plunkett, qui développe le développement d'applications pour les services du régime de retraite de l'entreprise de services financiers. Selon Plunkett, les développeurs d'applications, les ingénieurs, les analystes de l'assurance qualité, les talents de cybersécurité et d'autres informaticiens collaborent avec de nombreux employés dans de petites équipes dynamiques pour créer divers produits et services numériques, notamment les sites Web et les calculateurs de retraite. ] La clé de cette entreprise est de veiller à ce que la culture de TI soit alignée sur l'établissement des meilleurs résultats commerciaux pour les participants au régime de l'entreprise. «Nous voulons être des partenaires stratégiques et, pour ce faire, nous devons comprendre les objectifs de l'entreprise», dit M. Plunkett, ajoutant qu'il n'utilise pas de programme de rotation formel.
Les TI de John Hancock évoluent vers un La culture startup, axée sur l'ingénierie, qui inclut la programmation en binôme, où deux développeurs codent à partir d'un clavier et d'un ordinateur.Un tel modèle fluide aide Plunkett à attirer des talents, ce qui est crucial à l'époque où 65% des 4 000 DSI sondés par KPMG / Harvey Un sondage réalisé par Nash CIO en 2018 indique que le manque de talent les retient.
Leçon apprise: La clé est de faire travailler ensemble des équipes, y compris divers informaticiens et membres de l'entreprise, pour partager leurs connaissances, idées et meilleures pratiques autour de la façon de construire des produits numériques spécifiques
Emprunts et prêts entre l'informatique et les affaires
CIO et Chief Security Officer Joel Jacobs n'a pas de programme de rotation chez Mitre, car le travail sensible de l'entreprise fournit gove Les agences de technologie et autres services rendent ces formalités difficiles. Malgré tout, Jacobs dit qu'il a beaucoup investi dans le personnel de formation croisée, en particulier dans des domaines tels que le service client, même pour le personnel qui ne travaille pas directement avec les clients.
Jacobs dit que son service informatique "empruntera" appris de nouvelles capacités et «prête» les gens à travailler avec le personnel de l'entreprise de construction de produits pour les clients du gouvernement. Le résultat est que l'expertise technique, y compris les compétences en matière de livraison continue et d'intégration continue, de gestion de réseau définie par logiciel et d'accès à l'identité, et la capacité à servir les clients, vont dans les deux sens. Le personnel technique de Jacobs est versé dans la production, tandis que ceux qui travaillent avec des sponsors parlent couramment le consulting. «C'est une fertilisation croisée vraiment utile», dit Jacobs.
Leçon apprise: Comme pour les grandes entreprises, travailler avec de grands organismes gouvernementaux exige de solides capacités d'ingénierie des systèmes et de gestion des programmes. Et avoir de chaque côté à comprendre le contexte dans lequel l'autre travaille est également précieux.
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