Reskilling facilite l'informatique agile à l'ère numérique

L'urgence croissante de créer un avantage concurrentiel à l'ère numérique a les responsables informatiques se démènent pour redistribuer les employés qui doivent se familiariser non seulement avec les nouveaux outils, mais également avec les processus métier nécessaires pour soutenir et piloter la stratégie commerciale. Ajoutez à cela la pénurie de talents dans des domaines critiques tels que le cloud, l'apprentissage automatique, la science des données, le génie logiciel et la cybersécurité, et vous comprendrez pourquoi les DSI forment de plus en plus de collaborateurs dans des disciplines nouvelles et émergentes .

«Le paysage technologique du codage, de la langue et des compétences évolue rapidement, ce qui oblige les services informatiques à s’assurer que les employés sont au courant des compétences les plus récentes», déclare Andrew Bartels, analyste chez Forrester Research. Selon Bartels, les employés souhaitent acquérir de nouvelles compétences, telles que le développement Web et mobile, et la science des données.

Ceux qui ne risquent pas d’être laissés pour compte, une préoccupation déjà exprimée par certains employés. Soixante-dix pour cent des travailleurs interrogés déclarent ne pas encore maîtriser les compétences requises pour leurs futurs emplois, selon un sondage Gartner mené auprès de 7 100 personnes en 2018.

«Cela entraîne une perte d'engagement, une baisse de la motivation et une augmentation de l'attrition des effectifs, »Ont écrit les analystes de Gartner, Kaustav Dey et John Santoro, dans le rapport. «La stratégie de réinsertion professionnelle doit donc évoluer.»

Vous trouverez ci-dessous un aperçu de la façon dont plusieurs responsables informatiques abordent cette question pour créer des équipes informatiques plus productives et plus agiles.

Actualisation des compétences informatiques via SaaS

En tant que CIO du processeur de paiement TSYS, Patty Watson dirige une transformation numérique qui inclut la migration des charges de travail des ordinateurs centraux vers les clouds publics en utilisant des API RESTful pour faciliter la tâche des partenaires et des clients. et l'adoption de modèles de développement de produits agiles pour accélérer le déploiement de nouveaux produits.

Mais Columbus, en Géorgie, n'est pas vraiment un foyer pour les talents en TI et Watson ne veut pas laisser ses rivales doubler TSYS – ni laisser ses 4 700 travailleurs en TI laisser en dehors de la stagnation des compétences. TSYS organise régulièrement des «bootcamps» numériques et organise des «séances de protection de poche» hebdomadaires, au cours desquelles les ingénieurs entendent des professionnels de l'industrie ou regardent des vidéos techniques sur des sujets d'actualité.

Watson utilise également les programmes de PluralSight, un fournisseur SaaS de formation en compétences technologiques et de contenus conçus pour le personnel informatique. Avec le portail en ligne de PluralSight, les informaticiens de TSYS apprennent à travailler avec le cloud, la cybersécurité, les conteneurs et d’autres technologies, explique M. Watson.

«L’attente est que vous apprenez en permanence», explique Watson. «Une grande partie de notre transformation numérique implique un apprentissage continu car la technologie n’est pas statique.»

L’un des avantages de PluralSight par rapport aux méthodes de formation internes traditionnelles est que le contenu de son cours est régulièrement mis à jour, ce qui permet aux employés d’avoir accès aux dernières informations. Watson dit. Et des formateurs compétents guideront les employés dans le contenu. À ce jour, plus de 2 000 membres du personnel informatique de TSYS ont été reconvertis dans le cadre de PluralSight et d'autres programmes d'apprentissage.

Leçon tirée: Rendez l'apprentissage facultatif au lieu de l'imposer à vos employés. Selon Watson, de nombreux employés de TSYS apprécient que l'entreprise investisse dans leur apprentissage continu.

Échanger des dirigeants pour créer un potentiel élevé

"Voulez-vous être moi dans cinq ou dix ans?" John Milazzo, CIO de Kodak Alaris, a interrogé ses responsables des applications et de l'infrastructure peu après être devenu CIO de la société en 2012. Milazzo leur a ensuite offert la possibilité de se remplacer mutuellement, ce qui renforcerait leur expérience de gestion.

"Quand vous consommez des services vous acquérez une quantité incroyable de connaissances et vous les récupérez, ce qui fait de vous un meilleur fournisseur de services », déclare Milazzo, qui a occupé divers postes informatiques dans le domaine des fusions et acquisitions, des ventes et du marketing, etc. Société Eastman Kodak.

Son intuition selon laquelle ces deux hauts potentiels seraient impatients de mettre à l'épreuve leur courage dans un nouveau monde étrange se révéla juste. Cependant, son responsable des infrastructures a quitté la société, la tête de l'application remplissant ses chaussures. Jusqu'ici, ça marche bien, dit Milazzo. "Cela l'a vraiment étirée", a déclaré Milazzo, ajoutant qu'elle avait apporté une discipline applicative indispensable à l'infrastructure de la société. "Elle apporte une perspective différente au rôle." Une telle pollinisation croisée, dit Milazzo, renforce l’organisation.

Leçon apprise: Milazzo dit qu’il plaide d’autres personnes dans le même but de se faire réemployer pour se faire dire: "Je ne veux pas de votre travail". Les DSI doivent apprendre à être d'accord avec cela et continuer à défier les lieutenants qui travaillent dur, de manière à favoriser la croissance de leur carrière sans les transformer en successeurs.

Formation croisée pour combler le fossé

Les informaticiens de HMHost International basculent de la construction et de l’exploitation de systèmes ERP à la maintenance des applications de points de vente, et inversement. Parfois, même une partie du personnel d'infrastructure est transférée au service des applications, ou inversement. En bref, toute possibilité de formation croisée est à l'ordre du jour.

Mais c'est rarement facile à vendre, explique Sarah Naqvi, la DSI de l'exploitant du restaurant. "Ils arrivent à coups de pied et à crier et ils sont très mal à l'aise", a déclaré Naqvi. Cependant, ils apprennent rapidement qu'un tel entraînement croisé peut les aider dans leur carrière. Naqvi essaie de changer ses modestes collaborateurs de 92 personnes tous les 15 à 18 mois, ce qui les aide à générer de nouvelles idées. "J'aimerais avoir cette chance avant de devenir CIO", ajoute-t-elle.

Plus récemment, en réponse à la hausse des technologies numériques consommées par les employés et les clients, Naqvi a invité un développeur / spécialiste en opérations HMHost à rejoindre son équipe. comprendre les opportunités d'application des technologies numériques dans le commerce de détail de l'entreprise. C'est tout autant une reconnaissance du fait qu'il est parfois difficile pour le service informatique de communiquer la valeur du numérique au personnel de l'entreprise. "Avoir un partenaire commercial avec nous nous aide à réduire cet écart", a déclaré Navqi. "La culture de l'informatique a complètement changé."

En plus des rotations de stations, Navqi parraine les programmes de mentorat et de reverse mentoring dans lesquels des cadres supérieurs prennent des subalternes et inversement. Navqi complète également son équipe avec des experts d’Avenade et d’Accenture pour faciliter la transformation numérique de HMHost.

Leçon apprise: La formation polyvalente ne fonctionne que lorsque vos employés de "niveau 2" sont forts, explique Navqi. "Vous ne pouvez pas le faire si votre département est faible."

Un terrain de jeu «agile» pour la formation croisée

Le changement de compétences s'effectue de manière organique autour du développement logiciel agile chez John Hancock, déclare Derek Plunkett, responsable du développement d'applications pour les services de régime de retraite de la société de services financiers. Selon Plunkett, développeurs, applications, ingénieurs, analystes en assurance qualité, spécialistes de la cybersécurité et autres personnels informatiques collaborent avec toute une gamme d'employés du secteur pour constituer divers produits et services numériques, y compris les sites Web et les calculateurs de retraite. ] La clé de cette entreprise est de s'assurer que la culture informatique est alignée sur la création des meilleurs résultats commerciaux pour les participants du plan de l'entreprise. "Nous voulons être des partenaires stratégiques et, pour ce faire, nous devons comprendre les objectifs de l'entreprise", déclare Plunkett, ajoutant qu'il n'utilisait pas de programme de rotation officiel.

L'informatique de John Hancock s'oriente vers une Une culture de démarrage plus orientée ingénierie, qui inclut la programmation en binôme, où deux développeurs codent à partir d’un clavier et d’un ordinateur. Ce modèle fluide permet à Plunkett d’attirer les talents, ce qui est crucial à un moment où 65% des 4 000 DSI interrogés pour KPMG / Harvey ont été interrogés. Selon un sondage mené en 2012 par Nash CIO, le manque de talents les freine.

Leçon tirée: L'important est de faire collaborer des équipes, y compris divers informaticiens et membres de l'entreprise, pour leur permettre de partager leurs connaissances et leurs idées. et les meilleures pratiques concernant la création de produits numériques spécifiques.