Transformer l’informatique pour réussir numériquement

Pour faire mieux, Jain affirme que les DSI doivent créer des processus et des politiques qui donnent au service informatique une vision de l’environnement. parcours client de bout en bout ainsi que un aperçu des domaines dans lesquels des améliorations peuvent être apportées tout au long de ce voyage. Les meilleures pratiques qui peuvent créer un état d’esprit plus centré sur le client au sein de l’équipe technologique incluent l’utilisation de la méthodologie de développement agile, la définition indicateurs de performance clés axés sur le clientet travailler entre les fonctions de l’entreprise pour briser les silos opérationnels.

2. Faites du cloud correctement

L’adoption du cloud est un autre domaine dans lequel l’ambition ne correspond pas à l’exécution réelle, explique Jain.

Au fil des années, les DSI ont souvent adopté une stratégie lift-and-shift, déplaçant leurs applications existantes des serveurs sur site vers le cloud sans les réorganiser pour des performances optimales dans le nouvel environnement, explique Jain.

Ces DSI considéraient généralement cette approche comme un point de départ pour leur transition vers le cloud. Mais alors que les entreprises utilisent le cloud computing depuis au moins dix ans, de nombreuses équipes informatiques doivent encore réorganiser ces applications.

« Ils n’avaient pas prévu d’évolutivité. Ils n’ont pas refactorisé pour plus de flexibilité. En conséquence, les coûts ont grimpé en flèche », explique Jain, qui conseille aux DSI d’intégrer FinOps dans leur stratégie cloud, car FinOps rassemble les pratiques financières, la stratégie commerciale et les pratiques de cloud informatique pour garantir que l’équipe technologique examine les coûts supplémentaires de chaque nouveau logiciel déployé dans le cloud, l’aligne sur les objectifs commerciaux et garantit que les investissements dans le cloud génèrent des retours.

En bref, déclare Jain : « FinOps vous aidera à vous concentrer sur la bonne architecture et la bonne conception cloud. »

3. Créer des équipes d’innovation

Les services informatiques ont dépassé leur ancien modèle de services partagés et travaillent désormais en étroite collaboration avec les métiers. Ainsi, les allocations budgétaires pour les opérations informatiques représentent désormais un pourcentage inférieur des dépenses informatiques globales, tandis que les fonds destinés à l’innovation informatique axée sur les entreprises ont augmenté.

Dans ce nouveau monde, l’informatique doit avoir une stratégie à deux volets, l’un axé sur l’optimisation des coûts et l’autre sur l’innovation numérique, explique Palaniappan.

« Les organisations doivent optimiser leurs opérations informatiques en introduisant l’automatisation pour rechercher en permanence des opportunités de réduction des coûts. Les organisations informatiques ne peuvent pas compter sur un financement provenant du volume de tickets, car celui-ci s’oriente désormais vers des accords de niveau de service et des objectifs de réduction des tickets », explique-t-il.

Quant au deuxième volet, « il est essentiel de créer et de déployer des solutions qui correspondent à une source de revenus spécifique », explique Palaniappan, soulignant la nécessité pour les DSI de s’appuyer sur les technologies d’IA, l’automatisation et les données.

Rajiv Pillai, CIO pour les Amériques chez Wipro, qui fournit services de technologies de l’information, de conseil et de processus d’affaires, a pris de telles mesures. Il a créé une équipe d’incubation qui travaille avec les fournisseurs et partenaires de l’organisation ainsi qu’avec des analystes de recherche externes pour faire avancer les idées sur l’utilisation des technologies émergentes pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Pillai affirme que cette équipe reste alignée sur les objectifs commerciaux en adoptant une approche double, en associant toujours un sponsor commercial à un leader technologique lorsqu’elle explore la façon d’utiliser les technologies.

Mais Pillai note que son mandat d’innovation n’existe pas uniquement pour cette équipe ; il souhaite que l’ensemble de son personnel, y compris ceux travaillant sur des opérations informatiques standard, apprenne de nouvelles technologies et repousse les limites.

Il a également créé un poste appelé responsable de la prestation de services aligné sur l’entreprise, il en existe environ 40, dont le rôle est axé sur « l’écoute des problèmes de nos clients, puis la recherche de moyens d’obtenir la technologie pour les aider ». Il s’agit d’une tentative délibérée de notre part d’être dans l’espace des clients.

4. Changer la perspective de l’informatique sur elle-même

Pour véritablement conduire une transformation continue, Zach Rossmiller, DSI de l’Université du Montana, estime que les équipes informatiques ne peuvent pas considérer l’innovation comme une simple tâche parmi d’autres ; il estime plutôt que toutes les équipes informatiques doivent apprendre à se considérer comme des innovateurs qui utilisent la technologie pour favoriser la réussite de l’entreprise.

Il poursuit ce changement de perspective avec son propre personnel.

« L’idée de l’informatique en tant que partenaire de réflexion stratégique pour stimuler l’innovation et la réussite numériques est une chose à laquelle j’ai poussé mon personnel à adhérer. Nous pouvons conduire le changement parce que nous connaissons les processus back-end et les systèmes », dit-il. « C’est quelque chose qui est parfois difficile à faire en informatique. »

Rossmiller, qui a déjà demandé à un membre de l’équipe ce que l’amélioration de la persévérance scolaire avait à voir avec le travail en informatique, a relevé le défi. Il a mis en œuvre diverses approches pour remodeler la façon dont son équipe se perçoit. Par exemple, il s’est attaché à mieux expliquer comment les performances de la technologie affectent l’expérience des étudiants et, par conséquent, les indicateurs clés de performance des entreprises, tels que la persévérance scolaire. Et les responsables informatiques établissent désormais des objectifs annuels, des contrôles trimestriels et des mises à jour mensuelles pour évaluer si et dans quelle mesure le travail informatique a eu un impact sur les objectifs de l’université.

« Chaque année, l’université publie son manuel annuel avec ses priorités, et nous examinons ces priorités, énumérons les projets sur lesquels nous travaillons et demandons s’ils correspondent. Et s’ils ne le font pas, nous les repensons ; s’ils le font, nous soulignons que c’est ce qui favorise la réussite des étudiants, l’excellence en recherche, etc. », déclare Rossmiller. « Et une fois que vous commencez à leur faire comprendre comment leur travail quotidien contribue à la mission de l’université, c’est à ce moment-là que vous commencez à voir le succès. »

Il a récemment demandé à un employé informatique de lui faire part de problèmes liés à la gestion des identités, soulignant que l’ancien système de gestion des identités de l’université était un problème pour tout le monde, des utilisateurs aux informaticiens frustrés de devoir prendre en charge l’architecture ancienne.

Rossmiller dit qu’il a apprécié la capacité de ses employés à mettre en évidence un problème et à plaider en faveur d’une amélioration, deux qualités qu’il constate plus souvent dans son service informatique aujourd’hui qu’il y a plusieurs années.

« Cela montre qu’ils comprennent les raisons pour lesquelles nous sommes ici, que nous ne sommes pas seulement un service public. Nous sommes des agents de changement », dit-il.

5. Développer une mentalité de startup

L’informatique doit abandonner les grands projets impliquant tout le monde au profit d’équipes agiles et plus petites, comme celles qui existent dans les startups, déclare Saurajit Kanungo, co-auteur du livre. Démystifier l’informatique et président de CG Infinity, une société de conseil en informatique.

Kanungo affirme que les DSI doivent réduire le trop grand nombre d’interactions formelles et accélérer la prise de décision. « Commencez par une approche Navy SEAL plutôt que d’adopter une approche à l’échelle de l’armée », dit-il, « car développer une mentalité de startup même si vous êtes une grande entreprise et adopter une approche Navy SEAL a une valeur énorme. »

Pour démontrer cette valeur, il souligne le succès d’une grande entreprise centenaire lors de sa transformation en entité numérique ; Au lieu de créer une nouvelle unité ou d’embaucher de nombreux nouveaux talents, le PDG a demandé à un petit groupe d’employés de créer d’abord une plateforme numérique, puis de la développer à mesure que la plateforme générait des opportunités et des revenus croissants. Le succès de cette plateforme a finalement transformé l’entreprise en une entreprise axée sur le numérique.

Kanungo affirme qu’une approche armée globale ne permet pas l’agilité requise à l’ère numérique moderne où les marchés évoluent rapidement. « Vous ne pouvez pas réunir 60 personnes lors d’une réunion de deux heures et penser que vous allez prendre des décisions et passer à autre chose. Même une réunion de 20 personnes prend trop de temps. Il faudra trop de temps pour que tout le monde soit sur la même longueur d’onde », dit-il.

Kanungo favorise cette mentalité startup/Navy SEALS non seulement parce que les équipes sont plus petites que des armées entières, mais aussi parce qu’elles ont une camaraderie qui donne des résultats. Les grandes équipes qui rassemblent des travailleurs de tous les départements différents, dans l’espoir de briser les silos, sont bien intentionnées, explique-t-il, mais « vous avez alors un amalgame de personnes amenées dans un projet qui ne travaillent normalement pas les unes avec les autres. Et ils n’ont pas développé cette camaraderie, donc on passe beaucoup de temps à simplement essayer de prendre de l’ampleur, alors que même aligner les gens sur un objectif commun et sur ce qui doit être fait est un exercice de grande envergure.

« C’est pourquoi je reviens à l’approche Navy SEAL. Ils forment une équipe axée sur la mission et ils sont capables de rester concentrés sur leur mission en raison de leur taille et de leur camaraderie.

6. Faire progresser l’utilisation de l’agile

L’informatique a adopté de nouvelles méthodes de travail au cours des dernières années dans le cadre de sa propre transformation continue, l’une d’entre elles étant l’utilisation de Méthodologies Agiles pour fournir des fonctions et des capacités technologiques.

Ce passage à l’agilité a en effet aidé l’informatique à répondre plus rapidement aux besoins de l’entreprise et aux demandes du marché, mais de nombreux services informatiques voient la nécessité de mieux utiliser l’agilité, déclare Andy Sealock, associé principal chez West Monroe, une société de conseil en services numériques. .

« Passer de la cascade [development methodologies] L’adoption de l’agilité est en cours depuis un certain temps, mais la plupart des entreprises n’ont pas encore terminé ce voyage », déclare Sealock.

En fait, il voit de nombreuses organisations utiliser le Cadre agile à l’échelle (SAFe) ou un cadre similaire pour introduire l’Agile uniquement dans certains domaines, avec le plan d’étendre leur utilisation de l’Agile au fil du temps.

Cela peut fonctionner pendant un certain temps, tout comme l’utilisation de l’approche conventionnelle en cascade pour certains projets informatiques, mais Sealock affirme que l’informatique doit mûrir son utilisation de l’agilité et du DevSecOps pour rester compétitif.

« La manière traditionnelle de faire les choses prend trop de temps pour les produits numériques que les gens veulent utiliser, et au moment où un projet se lance, il est trop tard, le marché a évolué », dit-il.

Sealock conseille aux DSI de fournir la formation et les outils nécessaires à leurs équipes informatiques pour qu’elles puissent travailler plus pleinement de manière agile et sensibiliser leurs collègues du côté commercial à leur rôle dans cette manière de travailler avec l’informatique également.

7. Adoptez une approche basée sur le produit

D’autres citent également la nécessité pour l’informatique de passer d’une approche de livraison basée sur des projets à une approche basé sur le produitoù les équipes informatiques sont organisées autour de produits technologiques spécifiques plutôt que de composants d’infrastructure ou d’architecture comme c’était le cas tout au long de l’histoire de l’informatique.

La plupart sont dans cette aventure, déclare Mike Shaklik, associé et responsable mondial du conseil CIO chez Infosys Consulting. Pourtant, seule une fraction des organisations disposent d’un environnement produit mature et la responsabilité du succès est partagée entre les équipes informatiques et commerciales, dit-il.

« Je pense qu’il reste encore beaucoup de travail à faire », ajoute-t-il.

Bien entendu, certains travailleurs du secteur informatique resteront toujours concentrés sur la gestion de l’infrastructure et des systèmes technologiques, explique Shaklik. Mais les DSI doivent éloigner une plus grande partie de leurs équipes des TechOps et les organiser autour de produits et services numériques, où les mesures de succès sont la mesure dans laquelle ces capacités technologiques répondent aux besoins de l’entreprise plutôt que les mesures de réussite informatiques traditionnelles.

« La différence avec les équipes produit, c’est leur orientation business », explique-t-il. « Une approche produit crée une intégration plus étroite des ressources informatiques et commerciales pour répondre aux problèmes posés. Cela permet aux services informatiques de ne plus considérer le respect des délais et du budget comme des signes de réussite, mais plutôt de comprendre ce qu’ils doivent créer pour créer de la valeur.