Relier la stratégie aux plans opérationnels

Partie 5 des 10 parties Série sur la planification d'entreprise concertée

Si vous interrogez un des cadres supérieurs sur l'objectif du budget, vous aurez probablement pour objectif d'aider à la mise en œuvre de la stratégie. Toutefois, si vous posiez la même question aux gestionnaires de département, ils répondraient probablement très différemment. Ils pourraient être d'avis qu'entre autres choses, il s'agit d'un jeu de chiffres dans lequel les dépenses sont supprimées et les prévisions de revenus excessivement élevées.

Une partie du problème est une culture d'entreprise où les gestionnaires sont tenus au courant en ce qui concerne la stratégie, ou on ne nous fait pas confiance pour faire «la bonne chose». L’autre problème est que les régimes sont souvent dépourvus de toute forme de stratégie et contiennent un ensemble de chiffres pour les revenus et les dépenses pouvant représenter quoi que ce soit. Pour tester, jetez un coup d’œil à votre modèle actuel utilisé pour collecter le budget et voyez si vous pouvez comprendre la stratégie de la société.

Planification de la conception d’un modèle: statu quo

Pour relier la stratégie aux plans opérationnels d’un point de vue technologique, il faut configurer le modèle en deux parties. La première montre l'organisation actuelle, que l'on peut qualifier de «statu quo».

Dans cette partie du modèle, les domaines budgétaires sont divisés en postes «fixes» et «variables». Les éléments fixes sont ceux dont le coût (ou le revenu) est connu longtemps à l’avance. Des éléments tels que les loyers, les emprunts ou d’autres paiements contractuels et certaines taxes pourraient être fixés dans les années à venir. Pour la plupart de ces éléments, il n'y a pas grand-chose à faire. Par conséquent, aux fins de planification, il convient de les séparer et de les traiter de manière centralisée sans perdre de temps.

Toutefois, d'autres éléments varieront, car ils dépendent d'événements. ”Qui sont parfois imprévisibles. Celles-ci peuvent inclure le volume des ventes, l’impact des conditions météorologiques ou la livraison d’une étape du projet. Pour ces éléments, les budgets seront tributaires du jugement professionnel des responsables ou des responsables de l’évaluation de la valeur attendue. Ces valeurs peuvent être définies à l'aide de modèles basés sur les facteurs ou être au centre du processus de collecte du budget.

Conception du modèle de planification: initiatives stratégiques

La deuxième partie du modèle concerne la stratégie, qui concerne apporter des modifications au modèle actuel de «statu quo», soit en améliorant les processus existants, soit en en mettant en place de nouveaux. Cela se fait généralement par le biais d'initiatives stratégiques dont l'organisation n'effectue pas actuellement les activités. Elles peuvent couvrir un éventail d’activités, telles que l’augmentation des ventes grâce à la mise en place d’un système de gestion de la relation client ou la réduction des coûts grâce à l’installation d’équipements de production plus efficaces.

Au fur et à mesure que les initiatives sont identifiées, il est essentiel de disposer des ressources adéquates et d’en assurer le suivi. l’efficacité pour permettre la modification, l’annulation ou le remplacement, en fonction de la vision globale du futur et de ce qui est en train d’être réalisé. Pour ce faire, chaque activité ou initiative doit avoir sa propre dépense – et éventuellement son revenu – par l'intermédiaire duquel sont établis les budgets individuels.

Conception du modèle de planification: tout rassembler

Comme décrit ici, les plans opérationnels se composent de deux parties. : «Statu quo» et «initiatives stratégiques». N'essayez pas de mélanger les deux, vous pouvez être sûr que toute nouvelle initiative manquera bientôt de ressources. Le «statu quo» devrait être collecté en premier, suivi des budgets individuels pour chaque initiative stratégique. Pour les initiatives qui concernent plusieurs départements, il est essentiel qu'elles soient planifiées par tous les départements concernés et que chacun reconnaisse qu'ils jouent un rôle dans son succès global.

Le plan opérationnel global peut maintenant être préparé en combinant les deux ensembles. des budgets. Toutefois, lors de la communication du budget ou de la communication des résultats, il est important de toujours séparer les deux parties.

Le prochain blog de cette série examinera l'importance des boucles de rétroaction continues dans le processus de planification. . 19659003] Suivez SAP Finance en ligne: @SAPFinance (Twitter) | LinkedIn | Facebook | YouTube

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