Réinventer la gestion tactile pour le travail à distance

Lorsque SoftBank Robotics a renvoyé ses employés chez eux au début de 2020, Josh Harcus ne s'est pas relâché, comme les dirigeants le craignaient. Au lieu de cela, comme il le raconte au New York Timesil a rapidement adapté ses arguments de vente à un environnement numérique et a commencé à diffuser des vidéos de démonstration de produits en arrière-plan des appels. La tactique a fonctionné et il a décroché de nouveaux clients – plus de 30 sur une période de quatre mois – tandis que d'autres commerciaux ont eu du mal à en gagner.

Harcus, qui consulte maintenant de manière indépendante, se dit surpris du temps qu'il a passé sur le route pré-pandémique (environ 80%) et combien d'argent l'entreprise a dépensé par voyage (environ 5 000 $ US pour des démonstrations qui ont duré environ 10 minutes). Et même si les dirigeants craignaient que la productivité ne chute avec les employés travaillant hors site, la réalité était qu'ils réinvestissaient le temps autrefois passé en réunions consécutives ou en trajets domicile-travail dans des appels de vente et la formation des clients. « Il s'est avéré que nous étions plus productifs », déclare Harcus. « Vous aviez juste besoin de nous faire confiance pour travailler. »

Les entreprises ont passé des décennies à perfectionner les techniques de gestion pour soutenir les employés dans un contexte de bureau. Les relations managers-employés se sont construites sur la proximité puisque le dépannage, les conseils et les encouragements étaient à portée de main. Au début de la pandémie, des commandes soudaines de travail à domicile ont poussé les organisations à se démener pour mettre en œuvre de nouvelles technologies et s'adapter à un lieu de travail éloigné. La transition a été difficile pour certains managers de haut niveau, qui comptaient sur la disponibilité de leur équipe pour donner un coaching détaillé en temps réel. Un responsable des ventes internes, par exemple, pourrait marcher dans la salle en écoutant les employés faire des arguments de vente et relayer les commentaires une fois qu'ils ont terminé les appels. Avec les employés travaillant à distance, cela n'était plus possible.

La ​​migration vers le travail à distance a révélé de nombreuses failles sérieuses dans les fondements d'une gestion hautement tactile, explique Ben Wigert, directeur de la recherche et de la stratégie pour la pratique de gestion du lieu de travail de Gallup. « Certains gestionnaires ont eu du mal à diriger leur équipe sans avoir des employés indépendants, et certains dirigeants craignaient que les employés ne puissent pas être productifs de manière optimale à la maison », dit-il.

Au début de la transition, de nombreux gestionnaires ont exprimé des inquiétudes quant à la manière de diriger des équipes à distance. Selon un rapport de mai 2020 de Harvard Business Review (HBR), 40 % des superviseurs et des gestionnaires ont exprimé une faible confiance en leur capacité à gérer les travailleurs à distance. Près d'un quart (23 %) ont déclaré qu'ils ne pouvaient pas gérer en toute confiance une équipe à distance, tandis que 16 % n'étaient pas sûrs. les managers doivent désormais prendre le pouls de leurs équipes distantes pour évaluer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, déterminer comment remédier aux lacunes et affiner leurs techniques de gestion. Ces nouvelles compétences deviendront l'épine dorsale d'un rôle de gestion redéfini pour le lieu de travail hybride.

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L'histoire de deux managers

Les leaders occupant des postes à haute intensité de contact ont eu des succès variables pour accompagner leurs équipes dans la transition vers le travail à distance. Les gestionnaires traditionnels qui exerçaient un contrôle sur les processus de travail avec peu de flexibilité ont connu des difficultés, tandis que ceux qui ont construit une culture de confiance ont fait la transition plus facilement et ont prospéré.

L'année dernière, Antonios Christidis, associé du cabinet de conseil Oliver Wyman, a organisé une série de discussions avec une banque mondiale et 60 de ses employés pour envisager des politiques de retour au bureau. Lors des sessions avec les dirigeants et les employés juniors présents, Christidis a remarqué très peu de désaccord entre les deux groupes. « Vous pouviez voir que les juniors du groupe ne contestaient rien de ce que disaient les hauts dirigeants », dit Christidis.

Lors des séances en petits groupes sans la présence du leadership, cependant, les discussions étaient plus ouvertes et tout le monde a contribué. « Cela m'a dit, oh – il y a la sécurité ici, et nous pourrons mettre en œuvre des changements plus rapidement avec ce groupe. Sans cette sécurité, vous aurez un délai beaucoup plus long », explique Christidis.

Christidis dit que ce sont deux philosophies de gestion que le passage abrupt au travail à distance a mis en évidence. Il identifie le premier type – les gestionnaires « commandement et contrôle » – comme rigides et descendants. Ces managers fournissent des objectifs et des étapes très spécifiques à leurs équipes pour se rendre du point A au point B, et ils les surveillent à chaque étape du processus. Si un employé devait identifier un meilleur processus, il ne se sentirait souvent pas à l'aise de le suggérer, ou s'il le faisait, le responsable pourrait le refuser parce qu'il pense qu'il est mieux informé. Parce que ce style de gestion suscite peu de confiance entre les équipes, ce sont les managers qui ont eu des difficultés lorsqu'ils sont partis à distance, explique Christidis.

« La confiance a été un grave sujet de préoccupation, en particulier pour les rôles à haute intensité de contact », ajoute Wigert. « Les dirigeants et les gestionnaires craignaient que les travailleurs à distance qui étaient hors de vue ne travaillaient pas ou ne soient pas aussi productifs que les employés de bureau. Les dirigeants doutaient que leurs managers puissent guider efficacement les équipes à distance. »

Selon le rapport HBR, de nombreux managers ont déclaré ne pas faire confiance à la compétence de leurs propres employés, avec près d'un tiers (29 %) se demandant si leurs employés avaient les connaissances requises pour faire leur travail.

Wigert dit que cette méfiance a conduit à de mauvais comportements, tels que la microgestion. Certains managers ont forcé les employés à garder la vidéo pendant la journée de travail pour vérifier qu'ils travaillaient. D'autres managers ont exigé que leurs employés s'enregistrent et sortent avec eux tous les jours, dit-il. Christidis dit que ces managers ont donné aux employés les moyens de prendre des décisions sur le terrain et leur ont fait confiance pour faire le travail. seulement 7 % ont dit qu'ils étaient souvent ou toujours anxieux. En revanche, 49% des travailleurs soumis à des niveaux élevés de surveillance ont déclaré ressentir cette anxiété.

Les équipes avec des gestionnaires qui avaient établi une sécurité psychologique avant la pandémie ont effectué une transition plus douce vers le travail à distance car il n'y avait pas de bloqueurs de comportement, explique Christidis. . « Ils avaient déjà confiance. Ils savaient naturellement comment développer des relations de qualité et à quel point c'était important. Lorsque la pandémie a frappé, ils ont trouvé des moyens de transférer ces philosophies dans l'espace virtuel. »

L'année dernière et plus a fait des ravages tant sur les employés que sur les gestionnaires. Dans une enquête menée auprès de 1 200 personnes à partir de mai 2020, 51% ont déclaré à Monster qu'elles étaient en situation d'épuisement professionnel en travaillant à domicile pendant la pandémie. En avril 2020, 79 % ont déclaré qu'ils pensaient que leur stress et leur anxiété dus à la pandémie avaient un impact sur la productivité globale, et la moitié de ces répondants le ressentaient toujours en février 2021.

Cela met les gestionnaires dans une situation difficile. un poste difficile. Pousser les employés trop fort ou dans la mauvaise direction pourrait sacrifier leur bien-être et entraîner un roulement de personnel. « Les managers sont stressés, d'autant plus qu'ils gèrent des équipes à distance », déclare Wigert. Le travail à distance a mis en évidence l'impératif stratégique de soutenir la santé mentale et le bien-être au sein de l'organisation – les dirigeants soutiennent les gestionnaires et les gestionnaires soutiennent mieux les employés.

Pour maintenir des équipes distribuées engagées et productives, les experts conviennent que le contact élevé les managers devraient réexaminer leurs pratiques traditionnelles.

Réévaluer trois compétences de gestion clés

La conversion réussie d'emplois en personne à contact élevé vers un environnement distant a largement reposé sur l'ajustement de leurs approche de la communication, de la gestion des performances, des normes culturelles de l'équipe et du bien-être des employés.

Eric Reddy, qui dirige une équipe de vente à la société de logiciels de ressources humaines Reward Gateway, avait l'habitude de s'asseoir dans un bureau ouvert où lui et son équipe pouvaient entendre et réagir aux appels de vente les uns des autres tout au long de la journée. "Entendre une excellente question que votre collègue pose à un prospect ou rire d'un appel terrible est une excellente opportunité d'apprentissage au quotidien lorsque vous êtes physiquement ensemble", explique Reddy.

Après environ deux mois de travail à distance, Reddy a remarqué une baisse. dans le moral de l'équipe de développement des ventes de l'entreprise. "L'équipe se présentait toujours chaque jour, mais il était difficile pour elles de rester pleinement engagées car elles ne voyaient pas les mêmes succès qu'avant", dit-il.

En réponse, Reddy a organisé plus de réunions d'équipe et a vérifié- ins; il a encouragé les vendeurs à écouter leurs appels enregistrés et à utiliser des applications de messagerie pour partager les victoires et les échecs. Il a également encouragé l'équipe de vente mondiale à collaborer sur des projets, ce qui les a aidés à apprendre les uns des autres. Après ces changements et un changement de stratégie de vente, les ventes ont repris et l'engagement a rapidement suivi.

Tous les managers ne font pas preuve de l'agilité de Reddy. Alors que la réalité d'un lieu de travail hybride émerge, les experts suggèrent d'évaluer les compétences managériales dans les domaines suivants. communiquer avec leurs équipes réparties et à quelle fréquence elles le font. À défaut de réinventer les pratiques de communication, les employés sont anxieux, incertains de leurs priorités et craignent de ne pas répondre aux attentes, explique Wigert. un enregistrement avec les membres de l'équipe. Ils devraient également réfléchir à la fréquence et à la méthode de ces enregistrements, déclare Benjamin Granger, responsable des services de conseil EX chez Qualtrics. Pour certains, un enregistrement hebdomadaire en utilisant la vidéo est suffisant, tandis que d'autres peuvent préférer un enregistrement quotidien avec chat.

Définir des attentes d'enregistrement est un geste de confiance, dit Granger. « Vous indiquez clairement que même si nous ne pouvons pas être ensemble en personne, nous allons toujours nous connecter régulièrement. » L'objectif de ces points de contact n'est pas de surveiller leur travail mais de s'assurer qu'ils ont ce dont ils ont besoin pour faire leur travail, dit-il. « Le cadrer de cette façon le rend plus collaboratif et ressemble moins à une microgestion. »

Bien que les enregistrements soient importants pour établir les priorités de travail, ils sont également essentiels pour maintenir le bien-être des employés. Dans un rapport de juin 2020 sur l'expérience des employés, McKinsey a découvert que les relations de confiance, la cohésion sociale et l'inclusion étaient parmi les principaux facteurs qui amélioraient le bien-être, surpassés uniquement par la stabilité professionnelle et financière.

Kevin Eikenberry , fondateur de la société de conseil aux entreprises The Kevin Eikenberry Group, suggère de commencer les enregistrements par une question personnelle – demandez par exemple comment se porte l'employé, ses enfants ou sa famille. Cela indique que le manager s'intéresse à la santé holistique de l'employé et que la relation est importante.

« Les managers doivent connaître et apprécier chaque employé dans sa globalité », déclare Wigert. « Comprendre ce qui les engage et les motive au travail. Aujourd'hui plus que jamais, la performance des employés dépend de l'engagement et du bien-être personnel de chaque employé. »

Gestion de la performance : assignez des objectifs clairs et faites confiance à vos employés.

Les managers à forte sensibilité doivent définir clairement les indicateurs de performance et les communiquer aux employés.

Reconceptualiser ce à quoi ressemble la productivité réduira les impulsions contre-productives d'un micromanager. Eikenberry déclare : « De nombreux managers étaient habitués à regarder par-dessus les épaules des employés et sont passés par défaut à la microgestion. Les employés avaient l'air d'être occupés, mais le problème était qu'ils pensaient qu'être occupé était synonyme de productivité. – Wigert dit que les managers peuvent évaluer les performances en fonction des objectifs qu'ils ont atteints et de la qualité de leurs résultats.

Des mesures de performance claires aident également les managers à établir la fréquence à laquelle fournir des commentaires. Selon un sondage Gallup les commentaires peu fréquents sont liés à un faible engagement : pour les employés travaillant à distance de 80 à 100 % de la semaine qui n'ont reçu des commentaires que quelques fois par an, seulement 16 % ont déclaré qu'ils étaient engagés. Pour ceux qui recevaient des commentaires quelques fois par semaine, cependant, l'engagement était significativement plus élevé, à 63 %. maintenant », dit Wigert. « Vous devez définir ces attentes claires et être agile sur la façon dont vous ajustez ces objectifs à mesure que le travail et les besoins des employés changent. »

Les managers à forte sensibilité aident leurs organisations à construire une forte culture de connectivité, ce qui est encore plus critique en une période de désorientation. En 2020, le sentiment d'appartenance est devenu l'un des principaux moteurs de l'engagement des employés, selon l'enquête Gallup. Seuls 20 % des employés qui pensaient ne pas appartenir étaient engagés, contre 91 % de ceux qui pensaient le faire. Un facteur clé qui a influencé le sentiment d'appartenance des employés : l'efficacité des gestionnaires.

Dans le groupe de produits et services numériques de Novant Health, Misti Fragen, vice-président du groupe d'apprentissage, de recherche et de culture, raconte The Enterprisers Project qu'elle sait à quel point les connexions et une culture virtuelle positive sont importantes pour le travail à distance.

Pour garder son groupe connecté, elle a créé des opportunités d'interactions en ligne occasionnelles. . Cela comprenait l'ouverture d'une salle de réunion Zoom à différents moments de la journée pour que les gens se rassemblent et la planification d'activités de pleine conscience de 25 minutes. Elle a développé un calendrier de journées thématiques pour encourager les employés à se déguiser, a planifié des visites virtuelles de musées et a animé des comédiens et des tea time. « Mettre en lumière l'engagement, l'apprentissage, la culture et la connexion nous a aidés à rester unis pendant cette période. »

Selon Wigert, les managers à forte sensibilité doivent évaluer la santé de la culture de leurs équipes et créer des moyens de favoriser ce sens. d'appartenance. Il dit : "Souvent, trouver un objectif et une responsabilité communs rend le travail plus significatif pour chaque membre de l'équipe." engagement

Le succès d'un manager – la performance, l'engagement et la rétention de son équipe – dépend de sa capacité à montrer qu'il valorise son équipe.

Dans une enquête Qualtrics 10 000 Américains ont été invités à choisir entre plusieurs paires de lots de travaux hypothétiques. Les paires d'emplois différaient légèrement dans leurs caractéristiques. Dans une option, les personnes interrogées pourraient avoir le meilleur manager imaginable et un lieu de travail flexible, mais les valeurs de l'entreprise ne correspondent pas aux leurs et une rémunération inférieure à la moyenne. Dans un autre cas, ils pourraient avoir un package de rémunération qui dépasse leurs attentes et les valeurs de l'entreprise qui s'alignent parfaitement sur les leurs, mais le pire gestionnaire imaginable et un lieu de travail inflexible. l'équipe, les avantages sociaux, la flexibilité du lieu de travail et même la rémunération.

Alors que les gestionnaires à forte interaction se préparent à un autre changement – retourner au bureau et gérer des équipes hybrides – il est important d'absorber les expériences de l'année écoulée -plus et les utiliser pour affiner les techniques de gestion.

« Les équipes mixtes présentent leur propre ensemble de défis, car rassembler les gens via plusieurs modes de communication a tendance à être encore plus difficile que lorsque tout le monde travaille à 100 % à distance», explique Wigert. « La communication, les règles et les normes peuvent devenir très difficiles à prescrire d'une manière qui fonctionne pour tout le monde. C'est pourquoi il est important de l'obtenir dès maintenant. »

Autumn Krauss

est scientifique en chef chez SAP SuccessFactors.

Kristin Burnham

est une journaliste indépendante qui couvre l'informatique, la technologie commerciale et le leadership.

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