Qu’est-ce que le leadership transformationnel? Un style de gestion pour susciter l’innovation

Il s’agit d’un style de gestion où les dirigeants encouragent et motivent les employés à innover et apporter eux-mêmes des solutions contribuant à la croissance et au succès futur de l’entreprise. Pour ce faire, ils donnent l’exemple au niveau de la direction, par le biais d’une culture d’entreprise forte, suscitant la participation et l’autonomie des employés.

Les leaders transformationnels inspirent et motivent leur personnel sans le microgérer : ils font confiance aux employés formés pour prendre des décisions. Ce style de gestion permet au personnel d’être plus créatif, de se tourner vers l’avenir et de trouver des solutions nouvelles aux anciens problèmes. Certains employés seront également préparés à devenir eux-mêmes des leaders transformationnels grâce au mentorat et à la formation.

Modèle de leadership transformationnel

Le concept est né avec James V. Downton en 1973 et a été développé par James Burns en 1978. En 1985, le chercheur Bernard M. Bass a élargi cette pratique pour y inclure des moyens d’en mesurer le succès. Le modèle encourage les dirigeants à faire preuve d’un leadership authentique et fort, dans le but d’inspirer leurs employés à faire de même.

Le modèle de Bass date des années 70, mais il s’agit toujours d’un type de leadership efficace et couramment pratiqué : la méthode ne change pas, seul le contexte dans lequel elle s’exerce varie. On peut donc l’appliquer à tous les secteurs d’activité, mais elle s’avère particulièrement vitale dans le domaine des technologies, où innovation et agilité peuvent faire vivre ou mourir une entreprise.

Caractéristiques du leadership transformationnel

Selon Bass, ce sont les attributs d’un leader transformationnel qui le distinguent des autres types de gestionnaire. Un dirigeant transformationnel est quelqu’un qui :

• Encourage la motivation et le développement positif des personnes sous son autorité.

• Donne l’exemple de normes morales au sein de l’organisation et encourage autrui à faire de même.

• Favorise un environnement de travail éthique avec des valeurs, des priorités et des normes claires.

• Construit une culture d’entreprise en encourageant les employés à passer d’une attitude d’intérêt personnel à un état d’esprit dans lequel ils travaillent pour le bien commun.

• Met l’accent sur l’authenticité, la coopération et la communication libre.

• Fournit encadrement et mentorat, mais permet aux employés de prendre des décisions et de s’approprier des tâches.

Le leadership transformationnel en informatique

Ce style de gestion peut s’appliquer à tous les secteurs d’activité – dont la santé, l’éducation et la fonction publique – mais s’avère de plus en plus important dans le domaine des TI où beaucoup d’entreprises se lancent dans le virage numérique. S’adapter à l’évolution rapide de la technologie exige d’innover et de faire preuve d’un leadership fort pour garder une longueur d’avance et rester compétitif.

Les DSI doivent montrer l’exemple en tant qu’instigateurs du changement, surtout qu’ils sont en grande partie responsables du virage numérique. Gartner rapporte que 40 % des DSI sont les leaders de cette transformation dans leur organisation, et 34 % se disent responsables de l’innovation en général. Inspirer et motiver les employés est une pièce importante du puzzle lors de la planification de la transformation numérique, car le succès dépend de la mobilisation de tous dans cet effort de croissance et de changement.

Bien qu’il soit de plus en plus nécessaire de garder un œil sur l’avenir, qu’il s’agisse de sécurité, de nouvelles technologies ou de plateformes en évolution, tous les secteurs de l’informatique ne bénéficient pas nécessairement d’un leadership transformationnel. Certains processus, procédures et projets nécessitent avant tout structure, cohérence et fiabilité; c’est là qu’intervient le leadership transactionnel.

Transactionnel versus transformationnel

Le leadership transactionnel est diamétralement opposé au leadership transformationnel. Il repose sur la motivation des employés par le biais de récompenses et de punitions. Il nécessite une supervision, un contrôle, une organisation et un suivi des performances. Ce modèle ne vise pas l’innovation. Au contraire, il s’attache à ce que les choses restent cohérentes et prévisibles. Les erreurs et les fautes sont examinées de près, et l’objectif global est de créer des procédures efficaces et routinières.

Ce style convient le mieux aux services ou organisations qui ont besoin de routine et de structure – des domaines où les entreprises veulent réduire le désordre et l’inefficacité. Mais il ne permet pas d’innover ni de préparer l’avenir comme le ferait le leadership transformationnel.

Celui-ci favorise plutôt les environnements mouvants, en particulier lorsque les échecs éventuels entraînent moins de dommages : on souhaite que le développement et la maintenance d’un produit restent harmonieux et exempts d’erreurs, mais sans entraver le progrès et la croissance de futures mises à jour et d’améliorations.

Le leader transactionnel s’occupe de créer un processus de développement cohérent; son confrère transformationnel laisse les gens libres de proposer de nouvelles idées et de réfléchir sur l’avenir des produits, services et innovations de l’entreprise.

Formation et certification

Bien que les compétences en leadership transformationnel soient considérées comme non techniques, il existe de nombreuses ressources, certifications et programmes de formation visant à acquérir ce type de capacité. Voici une courte liste de ressources en ligne permettant d’obtenir une formation et des certifications en leadership transformationnel. Il est probable que vous puissiez aussi trouver des formations en présentiel dans un collège ou une université de votre région.

Exemples de leaders transformationnels

La revue de Harvard business (HBR) a passé en revue les entreprises figurant sur la liste S&P et Fortune Global 500 pour découvrir les meilleurs exemples de leadership transformationnel. Ces entreprises ont été évaluées sur la base de « la mise en marché de nouveaux produits et services, la création de nouveaux modèles commerciaux, le repositionnement de l’activité principale et les résultats financiers ».

• Jeff Bezos, Amazon : La revue décerne à Jeff Bezos son statut « d’initié outsider », ce qui fait de lui un grand leader transformationnel. Ayant quitté le monde de la finance, il a apporté une perspective nouvelle au commerce électronique grâce à ses années d’expérience dans un secteur différent.
• Reed Hastings, Netflix : Hastings arrive premier ex æquo avec Bezos, et pour des raisons similaires. Issu de l’industrie du logiciel, il n’était pas formé selon les processus et méthodes de la télévision.
• Jeff Boyd et Glenn Fogel, Priceline : Boyd et Fogel ont réinventé la réservation de voyage en demandant des commissions moindres sur les réservations, tout en se concentrant sur des locaux d’hébergement plus petits (auberges, gîtes touristiques et appartements), pour finalement donner naissance à Booking.com.
• Steve Jobs et Tim Cook, Apple : HBR cite Apple comme un exemple de « double transformation » : Steve Jobs a innové sur les produits originaux de Microsoft tout en créant un écosystème de logiciels. Cook a prolongé la vision de Jobs, en gardant l’accent sur l’innovation, les logiciels et la fidélité à la marque.
• Mark Bertolini, Etna : Bertolini est connu pour son approche pragmatique de la gestion dans le secteur de la santé. Il dit que son objectif est de construire des stratégies autour d’une vision réaliste de l’avenir.
• Kent Thiry, Da Vita : Kent Thiry a réussi à prendre une entreprise en faillite et à la transformer en une société florissante grâce à des valeurs fondamentales fermes qui incluent, selon HBR, « l’excellence du service, le travail d’équipe, la responsabilité et le plaisir ».
• Satya Nadella, Microsoft : Nadella a commencé chez Microsoft en 1992 et a gravi les échelons, pour finalement diriger les efforts de l’entreprise en matière d’infonuagique, ce qui lui a valu le poste de PDG.
• Emmanuel Faber, Danone : Faber a commencé comme architecte chez Danone et a obtenu le poste de PDG après avoir aidé à étendre la vision de l’entreprise pour en faire une société durable œuvrant dans les domaines de l’alimentation saine et de la nutrition médicale.
• Heinrich Hiesinger, ThyssenKrupp : Hiesinger est devenu PDG de ThyssenKrupp en 2011 et a contribué à atténuer la pression des concurrents asiatiques sur le marché de l’acier en adoptant de nouvelles formes de fabrication, y compris l’impression 3D – créant des « nouveaux vecteurs de croissance » qui représentent aujourd’hui 47 % des ventes de l’entreprise.