Quelles filles apprennent quand maman est le patron de l'entreprise familiale

11 mai 2018

7 min de lecture

Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

Une entreprise bien gérée peut être le meilleur cadeau de la Fête des Mères pour les femmes qui suivent leurs mères dans des rôles de direction familiale. Après tout, ce sont leurs mères qui leur ont enseigné le leadership, à la fois à la maison et au bureau, où elles se sont concentrées sur la création d'entreprises durables.

Dans le processus, ces mères ont illustré un nouveau paradigme pour leur filles, montrant comment mettre leurs valeurs au travail et s'appuyer sur les héritages dont elles ont hérité.

En tant qu'enquêteur EY des plus grandes entreprises familiales du monde, Women in l eadership : L'avantage de l'entreprise familiale (19659012) a montré que la présence des femmes dans les rôles de direction de la famille et de l'entreprise permet à toutes les femmes de la compagnie – famille et non-famille – de se voir

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L'étude, menée par un institut de recherche indépendant, a interrogé 525 des plus grandes entreprises familiales du monde. Les réponses représentaient 25 des plus grandes entreprises familiales dans chacun des 21 principaux marchés mondiaux.

Des données plus récentes, à paraître à partir de Global Family Business Survey 2018 d'EY, ont montré que 60% des les plus grandes entreprises familiales du monde envisageaient d'avoir une femme comme leur prochain chef de la direction. En outre, 82% de ces entreprises avaient déjà des femmes dans leur C-Suites. Ceux qui ont fait la moyenne d'une liste de leadership de près de six femmes dans ces rôles, en hausse de 20 pour cent seulement trois ans depuis le sondage précédent EY.

De toute évidence, alors, les entreprises augmentent leur nombre de femmes dans des rôles de leadership. Les expériences des trois leaders suivants soutiennent ces résultats qui démontrent que les entreprises familiales excellent dans l'avancement des femmes

Apprenez à être courageux.

Jayne Millard, PDG du distributeur mondial électrique et industriel Turtle & Hughes attribue sa mère Suzanne Millard, présidente de l'entreprise, à la préparer à diriger l'entreprise de 900 employés.

En tant que jeune femme, Jayne Millard se souvient d'avoir été impressionnée par l'intrépidité de sa mère. "Elle ne s'est jamais arrêtée à penser:" Peut-être que je ne devrais pas avoir cette conversation, ou me la poser ", raconte Millard dans une interview

fondée en 1923 par l'arrière-grand-père de Millard, M. Berry Turtle. son partenaire d'affaires Bill Hughes, a eu une histoire de leadership par les femmes. Après la mort de Turtle, sa femme Ethel, qui fournissait les fonds nécessaires au démarrage de l'entreprise, y est intervenue et l'a dirigée de 1942 à 1965. Son fils le grand-père de Jayne, était en charge pendant trois ans seulement.

La mère de Jayne a ensuite pris le contrôle et fait de grands changements, déplaçant l'entreprise de New York à Linden, New Jersey, où elle a son siège aujourd'hui, et créant une fiducie d'actionnariat salarié, qu'elle a utilisée pour racheter ses soeurs.

"Ma mère est la seule raison pour laquelle nous n'avons pas vendu cette entreprise", a déclaré Millard. Bien qu'elle admire le sens de la mission de sa mère, elle n'a pas toujours envisagé de la suivre dans l'entreprise familiale, a-t-elle dit. Au début de sa carrière, elle a plutôt travaillé en marketing pour le Martha Graham Centre for Modern Dance. Ce n'est que plus tard qu'elle décida de gagner un MBA comme outil pour informer son rôle de membre du conseil d'administration de Turtle & Hughes

Connexe: Ce que 17 entrepreneurs apprirent de leurs mères [19659005Puisen1991àlademandedesamèreMillardrejointl'entreprisedansledépartementmarketingElleagravileséchelonsdel'entreprisedevenantPDGen2008Danstouslesrôlesat-elleditelleabénéficiédel'influencedesamère "Ma mère m'a montré que vous devez vous apprendre à être courageux", a-t-elle dit. Cela signifie que vous devrez peut-être «remplir les blancs et faire semblant un peu comme vous apprenez au travail», at-elle ajouté

une leçon que son arrière-grand-mère et sa mère ont vécue devant elle

Kris Kowalski Christiansen, PDG de Kowalski's Markets une entreprise de 1 500 employés dont le siège est à Woodbury, Minnesota, a grandi Elle entend des histoires de sa mère, Mary Anne Kowalski, propriétaire de l'entreprise

. Mais ces histoires n'étaient pas vraiment des contes de fées pour les enfants. Alors que l'industrie de l'alimentation demeure dominée par les hommes aujourd'hui, elle l'était encore plus en 1983 lorsque Mary Anne et son mari, James, décédé en 2013, ont fondé l'entreprise. Kowalski se souvient avoir été renvoyé fréquemment par des hommes qui n'avaient pas l'habitude de travailler avec une femme.

«Tout est arrivé à James Kowalski, propriétaire», m'a-t-elle dit . Quand elle a répondu au téléphone, c'était un défi de faire comprendre aux fournisseurs et aux fournisseurs que, oui, elle pouvait gérer leur entreprise – il n'était pas nécessaire d'attendre une réponse de son mari.

Pendant une grève du camionnage, Kowalski Elle a été particulièrement troublée par les railleries sexistes des camionneurs, même si, selon elle, cela ne l'a pas empêchée de monter dans un camion et de la faire traverser la ligne de grève

Au fil des ans, elle a dit à sa fille seul enfant, Kris, tout ça. Kris avait 16 ans quand ses parents ont démarré l'entreprise. En racontant ses histoires à Kris, Kowalski a dit qu'elle espérait préparer sa fille à naviguer dans des situations similaires. "Je voulais qu'elle soit consciente à la fois pour elle-même et pour les autres femmes de l'entreprise", a déclaré la mère. "Je pense que parfois je l'ai rendue nerveuse – elle m'a vu devenir très fâchée."

Pour Kris Christiansen, qui a commencé à travailler dans l'entreprise en 1990 et est devenue PDG en 2017, la recette était de la connaître et continuer à faire son travail. «Même si je voyais la colère et la déception de ma mère, elle se manifestait en moi:« Vous continuez tout simplement », dit-elle.

Christiansen dit qu'elle a également bénéficié des capacités de mentorat de sa mère. En partie à cause des premières expériences de Kowalski, Christiansen a déclaré qu'elle reconnaissait l'importance du mentorat des femmes et, plus généralement, des employés divers, pour assumer des rôles de leadership dans toute l'entreprise.

propre fille, qui a 13 ans, bien qu'il soit trop tôt pour dire si cette jeune fille suivra sa mère et sa grand-mère dans l'entreprise.

Personnalisez.

Diana Nelson a succédé à sa mère, Marilyn Carlson Nelson, comme présidente du conseil Carlson en 2012. Curt Carlson, le grand-père de Diana, fonda l'entreprise basée à Minneapolis en 1938 et adopta une approche autocratique du leadership qui donnait la priorité à la chaîne de commandement

. fille, Marilyn, qui a également servi comme chef de la direction, a assumé le leadership après sa mort en 1998, elle a transformé la culture d'entreprise, en l'alignant plus avec sa personnalité et sa sensibilité.

La main-d'oeuvre a été démoralisée par la règle descendante [Curt’s] », a déclaré Marilyn Nelson Family Business magazine . "Je voulais mener avec amour et créer un environnement de collaboration moins linéaire." Travaillant elle-même, Nelson a également structuré l'environnement de travail afin qu'il soit plus cohérent avec la vie familiale des employés. La société, qui a été honorée plus tard comme l'une des [10099025] «100 meilleures entreprises pour les mères qui travaillent», a été parmi les premières entreprises à offrir un congé de paternité rémunéré. Pendant le mandat de Marilyn Nelson, les revenus de Carlson doublèrent

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Entrez dans la troisième génération: mère était un enseignant profond », a déclaré Diana Nelson Family Business . "Tout ce qu'elle a fait reflète son éthique personnelle. Elle nous a montré que les entreprises pouvaient être rentables et de bons citoyens."

C'est un état d'esprit particulièrement répandu parmi ces entreprises familiales dirigées par des femmes. Considérant les femmes qui sont venues avant elle, Jayne Millard a dit: «Le plus grand cadeau qu'elles m'ont donné était de créer une culture qui reconnaît que l'entreprise n'est pas à vendre, c'est à nous de reconstruire pour la prochaine génération.»