Pourquoi Zingerman's enseigne à tous les employés la gestion des flux de trésorerie, des revenus, des amortissements et des dépenses

Zingerman's est une communauté de plus de 10 entreprises née d'une seule épicerie à Ann Arbor, Michigan.

Depuis 1982, l'entreprise a connu une croissance rapide, mais les co-fondateurs Ari Weinzweig et Paul Saginaw ont rejeté les voies de croissance traditionnelles dans l'alimentation comme le franchisage ou l'intégration verticale. Au lieu de cela, l'entreprise a trouvé sa voie d'évolution grâce à une combinaison de connaissance approfondie de son « pourquoi » et d'exploitation de la puissance de la gestion de livres ouverts. ]. ]Rejeter la croissance pour la croissance

Juste avant l'ouverture de Zingerman's Deli en mars 1982, tout le monde leur disait qu'ils allaient échouer car tant d'autres avaient échoué avant eux et ils ont ouvert dans un « mauvais » quartier.

L'entreprise était un succès.

En 1986, l'épicerie a agrandi son espace de restauration et en 1991, l'entreprise a acheté la maison voisine pour la transformer en café. Mais avec le succès sont venus les imitateurs et la concurrence d'autres restaurants qui voulaient une part du marché que Zingerman's avait construit.

Dix ans après le début de l'entreprise, Paul a assis Ari et lui a posé une question sérieuse : que faisons-nous ? Dans notre langue actuelle, ce qu'il me demandait, c'est « quelle est votre vision », et je n'en avais vraiment pas », a déclaré Ari.

Après un an de conversations approfondies sur le « pourquoi » de l'entreprise – certains amicaux et d'autres tendus – le duo a réalisé qu'il souhaitait une croissance, mais ne voulait pas franchiser le modèle de Zingerman comme le faisaient d'autres grandes chaînes de restaurants dans les années 80 et 90. Cela a conduit à l'idée d'un groupe d'entreprises, chacune unique. De cette façon, l'entreprise pourrait se développer, mais cela ne nécessiterait pas un modèle de franchise.

Décrivant leur approche stratégique rétrospectivement, Ari a déclaré qu'il s'agissait du cœur.

« Au lieu d'essayer de résoudre les problèmes et au lieu d'essayer de comprendre. « intellectuellement » où vous voulez aller, il s'agit d'y aller du fond du cœur et de décrire l'avenir de vos rêves », a déclaré Ari. pour construire ce qu'Ari a commencé à appeler une « entreprise communautaire », il est tombé sur le concept de gestion à livre ouvert, selon lequel chaque employé devrait être en mesure de voir et d'en savoir autant que possible sur le fonctionnement de l'entreprise.

En utilisant une métaphore du sport. Pour expliquer le fonctionnement de la gestion à livre ouvert, Ari a expliqué que les « joueurs » (le personnel) ne sont souvent pas informés du fonctionnement de l'entreprise, ce qui conduit à des incitations mal alignées. Par exemple, un personnel qui ne comprend pas les chiffres de l'entreprise est satisfait d'une journée lente car cela signifie que son travail est un peu plus facile. Cependant, trop de jours de ralentissement tueront une entreprise.

« Ils ne connaissent pas le score, et puis si l'équipe gagne ou perd, ils n'obtiennent vraiment rien », a déclaré Ari. S'ils obtiennent quelque chose, c'est généralement dans une sorte très paternaliste de « beau travail chéri, voici cinquante dollars ». C'est là que la gestion à livre ouvert est entrée en jeu. Le duo a partagé les chiffres de l'entreprise et a informé les gens sur le fonctionnement réel de l'entreprise, montrant les revenus du chiffre d'affaires jusqu'aux bénéfices nets.

« Nous enseignons aux gens comment fonctionne l'entreprise, nous apprenez-leur la différence entre les flux de trésorerie et les ventes, nous leur enseignons la différence entre les flux de trésorerie et les bénéfices », a déclaré Ari.

Une assiette cassée et une frite pour vos pensées

Les détracteurs de la gestion à livre ouvert disent que donner trop les informations sur l'entreprise éloigneront les employés ou mettront en danger votre position concurrentielle. Ari et Paul disent qu'ils ont vécu le contraire : les gens sont devenus plus innovants et alignés sur les objectifs commerciaux maintenant qu'ils ont toutes les informations.

« La performance est meilleure lorsque les gens comprennent – c'est énorme – le coût de ce que cela signifie laisser tomber quelque chose et le casser », a déclaré Ari. « L'employé moyen de première ligne dans la plupart des organisations se dit : « Quel que soit l'homme, ils ont tellement d'argent, peu importe si je laisse tomber 10 assiettes. » Alors qu'ici, ils voient à quel point les marges sont petites. »

Être honnête à propos d'un l'assiette cassée n'est pas une question de punition – Ari est le premier à admettre qu'il en a laissé tomber beaucoup au cours de son séjour avec Zingerman's – mais à la place, il s'agit d'être conscient. Par exemple, si l'entreprise doit remplacer des centaines d'assiettes cassées tout au long de l'année, cela crée une dépense supplémentaire qui réduit la capacité de faire un don à des œuvres caritatives ou de verser une part des bénéfices aux employés.

Au-delà des coûts clairs comme une assiette cassée, ouvrez La gestion des livres a également aidé Zingerman's Roadhouse, un restaurant américain classique, à proposer une solution innovante face à la flambée des prix des aliments.

Il y avait beaucoup de bonnes idées, mais l'idée gagnante est venue d'un lave-vaisselle du restaurant. Il a remarqué qu'il devait souvent jeter des quantités importantes de frites avant de faire la vaisselle. Après avoir testé le goût et vérifié que les frites avaient bon goût, l'équipe s'est rendu compte que c'était probablement parce que les portions étaient trop grosses pour certaines personnes. En réponse, l'équipe a réfléchi à une solution : réduire de moitié la portion de frites ordinaire, mais offrir des recharges gratuites à tous ceux qui ont apprécié la portion précédente, plus grande.

« C'est un excellent exemple car c'est gagnant-gagnant ; vous dépensez moins d'argent [and] tout le monde est ravi de pouvoir obtenir une recharge gratuite », a déclaré Ari. « … Cela améliore réellement leur expérience culinaire et émotionnelle. Cela a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent, d'améliorer l'expérience des clients et de relever la barre de la qualité. heureux d'avoir fait ce choix. Maintenant, la communauté de marques de Zingerman a son épicerie d'origine, un relais routier, plusieurs autres restaurants, une entreprise de restauration et même une entreprise de formation qui travaille avec d'autres entreprises qui souhaitent adopter la gestion à livre ouvert.

Bien qu'il ait peut-être gagné plus d'argent. s'il a franchisé la marque de charcuterie Zingerman's, en se concentrant sur une vision plus large et un « pourquoi » plus profond alimenté par une gestion à livre ouvert, l'entreprise a pu se développer de manière durable et gérer plusieurs entreprises de services alimentaires rentables, un exploit extraordinaire dans le monde des petites entreprises.

Et indépendamment de l'argent, Ari se concentre sur la qualité et l'unicité, ce qu'il ne voit tout simplement pas comme possible avec un modèle de franchise massive.

" Mon expérience de cela partout dans le monde est la première géniale. , le deuxième n'est pas mal, le quatrième est bien et le huitième, c'est comme s'arrêter chez Starbucks », a déclaré Ari. "Je ne coupe pas dans Starbucks, c'est leur vision et ils ont le droit de faire ce qu'ils veulent faire, mais ce n'était tout simplement pas le travail dont je voulais faire partie."