Pourquoi vous devez avoir des conversations difficiles le plus tôt possible

Un problème différé n’est pas un problème résolu. Prenez simplement ma récente expérience avec plongées à froid tous les jours. L’anticipation de l’eau glaciale ne s’estompe pas, mais j’ai appris qu’hésiter est la chose la moins utile à faire car moins d’une minute après être entré, mon corps commence à s’adapter à la température et je suis heureux d’avoir franchi le pas. J’ai éprouvé une hésitation similaire à plusieurs reprises lorsque j’envisageais d’avoir une conversation inconfortable sur les performances avec un employé. Mais plus tôt j’aborderai le problème, meilleurs seront les résultats pour l’individu, pour moi-même et pour notre entreprise.

Il est facile d’imaginer d’autres managers confrontés aux mêmes hésitations. Sans proactivité et communication claire, les problèmes mineurs s’aggravent généralement, devenant plus complexes et plus difficiles. Selon mon expérience, engager des conversations difficiles dès le début donne aux gens plus de temps pour résoudre les problèmes avant que les émotions ne s’intensifient. Tout comme mes crises de rhume, se lancer sans tarder devient moins intimidant avec le temps, car voir les résultats positifs nous motive à affronter les problèmes tôt et de front.

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Les erreurs que les dirigeants peuvent commettre

Des managers sympathiques et orientés équipe se sent souvent mal à l’aise discuter des problèmes de performance avec les employés, et je n’étais pas différent. Ayant fait suffisamment de erreurs à maintes reprises, je reconnais comment j’avais l’habitude de justifier l’évitement. Je me disais : « Eh bien, ils manquent peut-être certaines attentes, mais ce n’est pas le cas. que très loin. » Je me convainquais que les gens se sentiraient microgérés si je leur parlais trop tôt. En réalité, c’était une excuse pour ne pas faire mon travail, qui consiste à aider les gens à s’améliorer grâce à des retours positifs et constructifs.

L’approche que j’adopte aujourd’hui s’apparente à celle d’un entraîneur de football. J’assume la responsabilité personnelle des personnes que j’embauche, donc je me rappelle que je veux avant tout que cette personne réussisse. J’utilise ce sentiment pour me forcer à intervenir et à entamer des conversations difficiles. Je me soucie de mes employés, donc leur donner des commentaires tôt et souvent les aidera à se remettre sur la bonne voie plus rapidement et à mieux réussir.

Les recadrer conversations difficiles de cette manière m’a énormément aidé, mais j’ai également dû apprendre à les avoir de la manière la plus constructive possible pour que les employés se sentent bien ou du moins à l’aise de les avoir également.

L’art de la diplomatie

Chacun a des seuils différents pour ce qu’il considère comme une bonne ou une mauvaise nouvelle. J’ai constaté qu’il est plus courant que les gens réagissent de manière excessive, même à des critiques mineures, mais d’autres ne régleront pas les problèmes à moins que les commentaires ne soient explicitement clairs sur le fait que cela aura un impact sur l’emploi à long terme. C’est au manager de comprendre la personnalité de la personne et de réfléchir quelle est la meilleure façon de fournir des commentaires potentiellement difficiles – que cela signifie avoir une touche légère ou tenir une conversation très sérieuse sur votre travail est en jeu.

Pour éviter de créer de l’anxiété, il est préférable de ne pas faire des conversations difficiles un grand événement formel. Cadrez la conversation de manière positive, afin de ne pas rejeter ce que l’employé fait bien. Je pourrais dire : « Hé, vous avez fait un travail formidable. J’ai remarqué que vous manquez juste le coche dans ce domaine. Je veux en parler maintenant pour m’assurer que vous êtes informé. Vérifions cela. au cours des prochaines semaines afin que nous puissions rester dans la bonne direction. »

Il est préférable de soulever les problèmes en personne, car il est facile pour les gens de mal interpréter le ton des e-mails. Parfois, j’ai réussi à jeter les bases d’une conversations constructives par e-mail, mais cela a fonctionné car j’ai ensuite passé du temps à les reconstituer en face-à-face. Peu importe où les managers choisissent de parler aux employés, le facteur X revient toujours aux relations qu’ils ont construites, car les gens doivent avoir suffisamment de confiance pour croire ce qu’un leader leur dit réellement.

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Quand les employés ne changent pas

Si quelqu’un veut vraiment s’appliquer, il peut généralement se remettre sur la bonne voie lorsqu’il commence tôt. Souvent, il suffit de leur donner conseils appropriés et du soutien. Les gens doivent croire que leur leader veut qu’ils réussissent, et cela dépend en grande partie de la préparation mentale du manager précédant la conversation.

Au cours des deux dernières années, j’ai probablement dû parler à quatre ou cinq personnes, et la plupart d’entre elles font encore partie de notre entreprise aujourd’hui. Lorsque je ne suis pas sûr de l’engagement d’un employé à s’améliorer, j’ai adopté une stratégie inspirée de Zappos: Je leur propose la possibilité de prendre six semaines d’indemnités de départ et de partir immédiatement s’ils ne sont pas prêts à relever le défi. Mais voici le problème : s’ils restent, ne parviennent pas à s’améliorer et que je dois les laisser partir, ils ne recevront que deux semaines d’indemnités de départ.

Cette approche s’est avérée incroyablement efficace. Ceux qui décident de rester après avoir eu ce choix repoussent vraiment leurs limites et améliorent leurs performances.

Se lancer tôt

Lorsqu’un membre de l’équipe ne fait pas son part, cela affecte tout le monde. C’est pourquoi les dirigeants doivent agir vite. Mais voici le piège : si vous vous précipitez pour les tirer, c’est un tueur de moral. Attendre trop longtemps? Même affaire. J’ai donc pensé que la meilleure chose à faire était de tenir compte des signes avant-coureurs et de s’attaquer à ces problèmes tôt et de front – comme arracher un pansement ou sauter dans l’eau froide.

Pour rendre tout cela plus facile, je m’assure que mon équipe sait que je suis entièrement soucieux de leur réussite. De cette façon, ils sont plus ouverts aux commentaires difficiles et cela renforce leur grincer. En fin de compte, le fait de traiter les problèmes de performance dès le début fait de nous de meilleurs leaders. Il n’est peut-être pas facile d’entamer ces discussions difficiles, mais plus tôt les dirigeants le feront, plus vite cela deviendra une seconde nature – pas d’hésitation, il suffit d’intervenir.

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