Pourquoi se retirer peut booster le succès de votre startup

Dans le monde aux enjeux élevés de startupsles fondateurs sont confrontés à d’innombrables décisions qui peuvent faire ou défaire leur entreprise. Peut-être que rien n’est plus critique ou plus difficile sur le plan personnel que de déterminer s’ils doivent rester à la barre en tant que PDG.

Ben Francis, Gymshark fondateura quitté son poste de PDG en 2017, faisant appel à Steve Hewitt, directeur expérimenté du commerce de détail. Pendant cette période, Francis s’est concentré sur le développement de produits et la construction de la marque.

En août 2021, après avoir acquis une expérience et une perspective précieuses, Francis a repris le rôle de PDG alors que la valorisation de Gymshark avait déjà grimpé à plus d’un milliard de livres sterling. Chaque fondateur devrait admirer son choix rationnel de reconnaître ses capacités et ses limites.

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Le Fondateur-PDG

L’écosystème des startups perpétue depuis longtemps l’idée selon laquelle les fondateurs devraient naturellement évoluer vers le rôle de PDG. Des réussites de grande envergure comme celles de Mark Zuckerberg sur Facebook et Jeff Bezos sur Amazon renforcent cette notion. Cependant, cette approche universelle néglige souvent une réalité cruciale : les compétences requises pour concevoir et lancer une startup diffèrent considérablement de celles nécessaires pour faire évoluer et gérer une entreprise en croissance.

Créer une entreprise nécessite une vision, de la créativité et la capacité de innover rapidement. Cela implique souvent de porter plusieurs casquettes et de prendre des décisions rapides avec des informations limitées. En revanche, diriger une entreprise en pleine maturité exige une réflexion stratégique, une excellence opérationnelle et la capacité de constituer et de gérer des équipes efficacement.

En prenant Twitter comme exemple, alors que Jack Dorsey a cofondé la plateforme, son mandat initial en tant que PDG a été de courte durée. Ce n’est que des années plus tard, après avoir acquis plus d’expérience, qu’il a repris ce rôle. Cela montre que même les fondateurs les plus brillants peuvent ne pas être immédiatement prêt pour le rôle de PDG – et ce n’est pas grave.

J’ai eu d’innombrables conversations avec de brillants fondateurs qui se sentent piégés lorsqu’ils s’engagent à développer un projet singulier. Chaque personne possède des atouts différents. De nombreux fondateurs excellent dans la créativité et dans la création de produits révolutionnaires, mais trouvent les opérations quotidiennes d’une entreprise en croissance contraignantes. Reconnaître cette déconnexion ne diminue en rien le rôle crucial du fondateur ; vous ne demanderiez jamais à un chef cuisinier de gérer les finances du restaurant, n’est-ce pas ?

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Les coûts cachés des fondateurs-PDG

Lorsque les fondateurs insistent pour rester PDG malgré le manque de compétences nécessaires, les coûts peuvent être importants et considérables. L’un des effets les plus néfastes est sa limitation en termes d’acquisition et de rétention des talents.

Les dirigeants de haut calibre sont attirés par les entreprises où ils peuvent apprendre de dirigeants expérimentés et voir la voie à suivre pour leur propre croissance. Si une entreprise est dirigée par un fondateur qui apprend sur le tas, elle peut avoir du mal à attirer les meilleurs talents. Cela crée un effet plafond, où l’entreprise ne peut jamais embaucher quelqu’un de plus qualifié que le fondateur-PDG.

De plus, cette dynamique peut conduire à une dangereuse chambre d’écho. Les entreprises risquent de commettre des erreurs stratégiques coûteuses sans des voix expérimentées au sein de la direction, prêtes à remettre en question les idées du fondateur.

Un cas pertinent est WeWork, où le projet d’Adam Neumann contrôle incontrôlé en tant que fondateur-PDG a conduit à des décisions douteuses et a finalement fait dérailler les projets d’introduction en bourse de l’entreprise, détruisant des milliards de valeur.

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Savoir quand se retirer

Savoir quand transition hors du rôle de PDG montre une maturité et un véritable engagement envers le succès de l’entreprise. Voici les indicateurs clés indiquant qu’il est peut-être temps :

1. Si vous vous sentez constamment dépassé ou mal préparé aux défis auxquels vous êtes confronté, il est peut-être temps de rechercher des dirigeants plus expérimentés.
2. Si la croissance de l’entreprise stagne malgré sa solide position sur le marché, un nouveau leadership pourrait offrir de nouvelles perspectives et stratégies.
3. Si vous êtes plus passionné par un produit que par la gestion, ou si vous avez envie de revenir aux aspects créatifs ou techniques de l’entreprise, il est peut-être temps de passer à un rôle comme celui de directeur des produits ou de directeur de la technologie.
4. Si l’entreprise rencontre constamment des difficultés dans des domaines clés tels que la gestion financière, l’efficacité opérationnelle ou la mise à l’échelle, elle peut bénéficier d’une direction plus expérimentée.

Quand les fondateurs décident de se retirercela ne signifie pas abandonner l’entreprise. Beaucoup réussissent dans des rôles alternatifs qui mettent à profit leurs forces. Un bon exemple est le rôle de directeur de l’innovation, dans lequel le fondateur se concentre sur le développement de nouveaux produits et sur le maintien de l’entreprise à la pointe de la technologie.

Alternativement, le fondateur pourrait devenir président exécutif ou membre du conseil d’administration pour fournir des conseils stratégiques et entretenir des relations clés tout en laissant les opérations quotidiennes au PDG.

Lorsque les fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin, ont embauché Eric Schmidt au poste de PDG en 2001, ils ont pu se concentrer sur l’innovation des produits tandis que Schmidt a guidé l’entreprise à travers une croissance formidable et une introduction en bourse réussie.

Je dirais même que la plupart des startups n’ont pas besoin d’un PDG traditionnel au début. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un fondateur, mais ces deux rôles sont devenus interchangeables dans le paysage actuel des startups.

N’oubliez pas que se retirer n’est pas un aveu d’échec ; c’est une démarche stratégique pour assurer la réussite de votre entreprise succès à long terme. En mettant leur ego de côté et en se concentrant sur ce qui est le mieux pour l’entreprise, les fondateurs peuvent souvent réaliser bien plus qu’ils ne le pourraient en insistant pour rester PDG. La véritable mesure du succès d’un fondateur n’est pas son titre mais l’impact durable de l’entreprise qu’il a créée.

Demandez-vous : préférez-vous diriger une startup médiocre ou être le fondateur d’une entreprise incroyable ?