Pourquoi les transitions des PDG échouent – et comment les planches peuvent l’arrêter

Les PDG transition est un événement psychologique majeur – un changement d’identité Cela réorganise leur sens de soi et souvent même leur sens du sens dans la vie et le travail. Mais alors que la plupart des projecteurs tombent sur le PDG, il y a un autre personnage qui détermine une grande partie du résultat: le conseil d’administration.

Ce qui se passe dans les premiers mois entre un nouveau PDG et le conseil d’administration influence considérablement le résultat à long terme. Une planche qui est simplement un évaluateur du PDG plantera dès le début des graines de défaillance. En revanche, un conseil d’administration qui entre dans le rôle de partenaire et de coach peut aider à transformer le PDG turbulence psychologique en clarté et, par extension, l’efficacité du leadership.

En d’autres termes, les transitions des PDG ne réussissent pas à cause d’un seul grand leader. Ils réussissent lorsque le groupe de personnes au sommet est une équipe efficace. Et aucune partie de l’équipe n’a plus d’influence pour façonner la transition du PDG que le conseil d’administration.

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Entrer dans l’inconnu

La recherche montre que plus de la moitié des PDG nouvellement nommés échouent dans les 18 mois. Beaucoup pointent vers la culture de la culture, attentes peu claires ou des visions mal alignées entre le PDG et le conseil d’administration. Cependant, il existe une vérité psychologique plus profonde: les transitions déstabilisent les identités et les relations de rôle – non seulement pour le PDG, mais pour toutes les personnes impliquées.

Le psychologue William Bridges célèbres transitions décrites comme étant composées de trois parties: la fin d’une ancienne identité, la « zone neutre » de l’incertitude et l’émergence d’un nouveau départ. Il en va de même dans les organisations. Lorsqu’un PDG change, l’entreprise entre dans un espace incertain rempli de problèmes et de trépidations. L’histoire du régime précédent a fermé, mais la nouvelle n’a pas encore pris forme.

Maintenant, il est temps de façonner cette histoire – le voyage du héros. Et le conseil d’administration n’est pas un observateur; C’est un co-auteur du chapitre suivant. Son rôle n’est pas seulement fonctionnel – c’est psychologique.

La crise de l’identité du PDG

Au moment où un nouveau PDG entre dans le travail, ils subissent un phénomène que les psychologues appellent le «déséquilibre de l’identité». Leur rôle précédent est terminé. Mais le « Soi du PDG » ne s’est pas complètement formé. Le syndrome de l’imposteur épis dans les grands performances qui sont habitués à la maîtrise.

En même temps, leur boussole interne commence à tourner. C’est un situation écrasante être au sommet d’une organisation. Ils se demandent: que dois-je prioriser? À quel point dois-je être audacieux? Qu’est-ce que ce conseil soutiendra ou punira-t-il? Vais-je répondre aux attentes et être aussi bon que le dernier PDG?

Ici, le conseil d’administration devient plus qu’un organisme de gouvernance. Cela devient un miroir de l’histoire de l’entreprise. Le conseil d’administration reflète les croyances implicites de l’entreprise sur ce que devrait être un PDG. Si cette réflexion est déformée, si les attentes ne sont pas claires ou contradictoires, elle envoie le PDG dans une désorientation plus profonde plutôt que une clarté.

À l’inverse, si le conseil d’administration est aligné et transparent, il devient un stabilisateur pendant la transition – un fondement de la stabilité psychologique. Il peut aider le PDG à clarifier non seulement quoi faire, mais Qui être.

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Pourquoi l’alignement est émotionnel, pas seulement stratégique

Nous entendons parler de la nécessité de l’alignement du conseil d’administration-PDG sur la stratégie, les mesures de performance ou les objectifs. C’est ce dont les gens dans les entreprises parlent. Mais le véritable alignement, comme dans toutes les relations humaines, est émotionnel.

Cela comprend:

• Compréhension partagée de l’identité: Quel genre de leader voulons-nous que le PDG soit? Un agent de changement comme Steve Jobs? Un intendant de tradition comme Kay Whitmore de Kodak? Un chargeur dur ou un leader habilitant avec empathie? Sans consensus sur les attentes des rôles, le PDG reçoit une rétroaction contradictoire, qui amplifie une situation déjà chargée d’anxiété.
• Sécurité psychologique: Le conseil d’administration offre-t-il au PDG un espace pour être vulnérable et a-t-il des conflits productifs, ainsi que de réaliser de véritables commentaires? Le PDG peut-il poser des questions naïves, admettre des doutes ou tester des idées audacieuses sans crainte de jugement? Des conseils qui offrent ce genre de environnement psychologique Donnez à la salle des PDG pour apprendre et grandir au lieu de les forcer à prétendre qu’ils ont tout sous contrôle, quand ils ne le font pas.
• Respect pour « pourquoi »: De grandes planches demandent à leurs PDG ce qui les pousse profondément à l’intérieur. Quel gros problème essaie-ils de résoudre? Quel genre d’héritage veut-il quitter? Lorsqu’un conseil d’administration relie ses objectifs organisationnels aux PDG objectif principall’engagement du PDG monte en marche et, avec le soutien du conseil d’administration, ils tirent parti de cette énergie pour catalyser l’entreprise.

Le conseil d’administration en tant que traducteur culturel

Chaque entreprise a un système d’exploitation invisible: sa culture. Pour un nouveau PDG, la saisie de ce système peut avoir envie d’atterrir dans un pays étranger. C’est un choc culturel. Il existe des règles, des tabous, des rituels et des métaphores tacites. Il existe tout un système de croyances sur ce qui est bien et mal. Si personne n’explique ces règles cachées au PDG et qu’ils ont été embauchés de l’extérieur, cela devient une pierre d’achoppement dramatique dans la transition du leader.

Les conseils ont un point de vue unique et une obligation de passer sur ces informations très importantes. Dans une transition réussie, le conseil d’administration agit en tant qu’interprète culturel du PDG. Non pas pour les contraindre, mais pour les orienter. « Voici ce qui compte ici. » « Voici comment les gens pensent. » « Voici ce qui gagnera la confiance et ce qui le perdra. »

Ces conseils permettent au PDG d’éviter les mines terrestres tout en traqueant leur propre cours.

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L’acte d’équilibrage du conseil d’administration

Le silence n’est jamais neutre. Lorsqu’un conseil d’administration ne s’engage pas tôt dans une transition du PDG, le vide est rempli de méfiance. Le PDG se demande: suis-je sur la bonne voie? Aiment-ils ce que je fais? Dois-je me déplacer plus vite? Ralentissez?

Ce silence n’est pas dû à la malveillance mais à l’incertitude. Le conseil d’administration peut supposer qu’il devrait « donner l’espace du PDG ». Mais au début, c’est précisément lorsque le PDG a besoin du plus d’engagement, tant que c’est un engagement sain.

Inversement, lorsque les conseils d’administration outrent, comme microgestion du PDG ou se contredisant, ils érodent la confiance et dégradent la sécurité psychologique. Le PDG devient des décisions réactives, de la deuxième fois ou même à la recherche de l’approbation du conseil d’administration sur des décisions simples. La créativité s’arrête. La prise de risques et l’entrepreneuriat disparaissent. Une spirale descendante commence parce que l’équipe ne travaille pas efficacement ensemble.

La meilleure approche est transparence structurée. Les conseils et les PDG devraient co-créer un accord au cours du premier mois: voici à quoi ressemble le succès. Voici comment nous parlerons. Voici comment nous ne sommes pas d’accord. C’est à quel point nous serons impliqués et où nous intervenir pour prendre des décisions par rapport à l’espace du PDG.

La session d’alignement est un rituel qui vaut

L’un des outils les plus efficaces des transitions des PDG est une session d’alignement du conseil d’administration. En tant que coach, je le fais avec tous les clients de transition du PDG. Ce n’est pas seulement un enregistrement ou une réunion agréable. C’est une plongée profonde facilitée et confidentielle où le PDG et le conseil d’administration examinent la stratégie, la culture, les priorités, le style de gouvernance et la cadence de fonctionnement de l’entreprise.

De telles sessions permettent trois choses critiques:

1. Surfaçage des hypothèses cachées. Les administrateurs peuvent se rendre compte qu’ils ne sont pas vraiment d’accord sur le mandat du PDG ou sur ce dont l’entreprise a besoin ensuite. Mieux vaut découvrir cela tôt.
2. Normaliser l’émotion. Ces séances permettent souvent l’honnêteté: « Voici ce qui m’excite, voici ce qui m’inquiète. » Cela humanise la relation.
3. Créer un récit partagé. Lorsque le conseil d’administration et le PDG élaborent une histoire de l’endroit où l’entreprise se dirige et de quel type de leader il a besoin, ils ont besoin co-créer un sens. Et ce sens aligne l’alignement.

Les transitions sont psychologiques

Les gens ont tendance à considérer les transitions du PDG comme un événement commercial. Mais en dessous, ils sont profondément psychologiques (comme tout le reste). Un nouveau PDG prend le travail de sa vie, et c’est un gros travail qui s’accompagne d’un stress irréel.

La science de l’identité, du sens et de la sécurité psychologique offre des outils puissants pour faire de ces transitions réussie. Les conseils d’administration qui adoptent leur rôle d’entraîneur et de partenaire, et pas seulement des surveillants de la performance, aident les PDG à s’attaquer à une période difficile et à émerger plus entier, plus conscient de soi et plus efficace.

La question la plus importante qu’un conseil d’administration peut poser lors d’une transition n’est pas « Sont-nous atteindre nos objectifs financiers? » C’est « aidons-nous ce leader à devenir qui il doit être? »

Lorsque cela se produit, l’alignement n’est plus un résultat au niveau de la surface pour faire avancer les choses ou atteindre des objectifs financiers. C’est un fort lien émotionnel enveloppé dans un sens partagé qui dynamise la passion et le concentre sur la vision de l’entreprise. Et cette poursuite significative se déroule à tout le monde.