Pourquoi la transparence est surfaite en temps de crise

Nous l’avons tous entendu: « Soyez transparent Avec votre équipe. « C’est le conseil qui est distribué à chaque panneau de démarrage et atelier de leadership, surtout quand les eaux deviennent difficiles. Et à première vue, cela ressemble à une évidence. Qui ne voudrait pas connaître la vérité? Qui ne voudrait pas travailler quelque part honnête?

Mais au cœur d’une crise, la réalité est plus compliquée. Lorsque vous êtes celui qui dirige le navire et que les eaux deviennent agitées, l’appel à la transparence commence à sembler beaucoup moins simple. Il y a une différence très réelle entre être ouvert et écrasant votre équipe. La bonne quantité d’informations peut créer de la clarté et de la confiance. Trop, trop tôt, ou dans le mauvais sens peut entraîner une confusion, une distraction et même une panique.

La plupart des gens – en particulier fondateurs – Apprenez cette leçon à la dure. Peut-être que cela commence par une tentative d’ouverture complète: vous partagez chaque nouvelle mise à jour dès qu’elle arrive, mentionnez tous les risques et essayez d’impliquer tout le monde dans chaque décision difficile. L’intention est bonne. Mais vous remarquez ensuite les effets secondaires: des questions anxieuses, des rumeurs chuchotées et une équipe qui se sent moins stable, pas plus.

Voici pourquoi la transparence peut réellement nuire à votre équipe dans une crise et comment le gérer à la place.

La transparence sans contexte crée du bruit, pas de la clarté

Le leadership est plein d’objectifs désordonnés et mobiles. Pendant crisevos tableaux de bord s’allument, votre boîte de réception se remplit d’alarmes, et chaque réunion apporte un nouvel ensemble de questions. Pour certains, l’instinct est de partager tout cela – pour être aussi ouvert que possible pour que personne ne se sente exclu ou gardé dans l’obscurité.

Mais les informations brutes sans contexte peuvent être pires que de ne rien dire. Si vous donnez à votre équipe tous les points de données et la cloche d’avertissement sans vous en donner du sens vous-même, vous leur donnez une pile de pièces de puzzle et leur demandant de construire l’image. Certains essaieront, mais la plupart se sentiront perdus. Les hypothèses comblent les lacunes. (Et généralement, ces hypothèses n’atterrissent pas en votre faveur!)

Le contexte est ce qui sépare la clarté du chaos. Au lieu de faits bruts, les gens ont besoin de savoir ce que ces faits signifier. Sommes-nous confrontés à un resserrement en espèces ou simplement à une baisse saisonnière attendue? Les commentaires de ce client sont-ils le signe d’une tendance plus importante ou d’une seule offre? Votre travail en tant que leader est d’interpréter l’histoire derrière les données avant de les partager largement. Si vous ne l’avez pas encore compris, votre équipe non plus.

Lorsque vous êtes prêt à partager, donnez le contexte, partagez votre réflexion et expliquez pourquoi c’est important. Et si vous ne le savez pas encore, il est normal de dire cela. « Voici ce que nous savons, voici ce que nous ne faisons pas, et voici ce que nous faisons ensuite. » C’est plus stabilisant que les données anecdotiques et incertitude.

Intendance émotionnelle vs débordements émotionnels

L’honnêteté est importante, mais aussi discipline émotionnelle. Dans la pression d’une crise, il peut être tentant de traiter vos peurs et vos angoisses à haute voix, presque comme un moyen d’inviter votre équipe dans votre stress. Mais il y a un monde de différence entre laisser entrer les gens et leur demander de porter votre fardeau.

Si vous partagez tous les scénarios de peur, de doute ou de projet au fur et à mesure que vous en faites l’expérience, vous risquez de traîner votre équipe sur des montagnes russes émotionnelles. Au lieu de se sentir impliqués, ils finissent par rouler à votre réflexion sur le pire des cas. On peut avoir l’impression que chaque semaine apporte un nouveau swing d’humeur, et il est distrayant et épuisant.

Ce dont votre équipe a réellement besoin, c’est de faire votre propre traitement avec votre planche, vos mentors ou un petit cercle de conseillers – Des gens dont le travail est de vous aider à trier votre propre pensée. Une fois que vous êtes ancré, vous pouvez revenir et partager ce qui compte le plus d’une manière qui aide les autres à faire leur travail.

Partagez votre humanité, oui, mais ne transformez pas votre mairie en thérapie de groupe. Votre équipe mérite votre attention, pas votre réaction non filtrée.

La transparence n’équivaut pas au consensus

L’une des plus grandes idées fausses sur la transparence est que cela signifie que tout le monde obtient un vote. En crise, le leadership vous oblige parfois à faire décisions rapidesmême impopulaires. Si vous confondez la transparence avec un consensus, vous risquez de ralentir tout ou, pire, donnant l’impression que chaque problème est à débattre.

Vous pouvez et devez expliquer votre raisonnement, décrire les options que vous avez considérées et être claires sur les risques que vous acceptez. Mais en fin de compte, votre équipe doit savoir que vous êtes responsable de l’appel et que vous êtes confiant dans votre direction – même si tout le monde n’est pas d’accord.

Inviter les commentaires n’est pas la même chose que l’ouverture de chaque sujet pour un référendum d’équipe. Parfois, ce dont les gens ont le plus besoin, c’est l’assurance que quelqu’un dirige le navire.

Le timing et la livraison sont tout aussi importants que le message

Ce n’est pas seulement ce que vous dites, mais quand et comment vous le dites. Laisser une mise à jour difficile dans un e-mail tardif un vendredi ou diffuser des informations au coup par coup dans Slack peut aggraver l’anxiété de votre équipe. Au lieu de cela, rassemblez votre équipe, accordez-leur toute votre attention et offrez-leur de l’espace pour poser des questions même si vous n’avez pas encore toutes les réponses.

Réfléchissez également à la cadence de votre communication. Les gens ont besoin de vérifications régulières, mais ils n’ont pas besoin d’un raz de marée d’informations à chaque fois que vous obtenez de nouvelles contributions. La prévisibilité crée la sécurité, même lorsque la nouvelle elle-même n’est pas ce qu’ils espéraient.

La transparence, lorsqu’elle est terminée, renforce la résilience et la confiance. Mais dans une crise, votre travail n’est pas de partager une liste en cours d’exécution de chaque problème et possibilité. C’est pour interpréter les faits, les contextualiser et communiquer avec soin. L’honnêteté est importante, mais le jugement aussi.

Dans les moments les plus difficiles, votre équipe recherche un main calme sur la roue. Donnez-leur la clarté et la confiance, et vous traverserez ces moments beaucoup plus facilement.