Malgré les efforts continus pour embaucher plus de personnes de couleur et de femmes dans des postes technologiques, les organisations ont du mal à retenir ce talent. Cela est dû en grande partie au fait que les organisations n’ont pas une culture inclusive en premier lieu.
UN Rapport américain 2021 sur la diversité dans la technologie par Wiley ont constaté que la moitié des répondants interrogés ont déclaré avoir quitté ou vouloir quitter un emploi dans le domaine de la technologie ou de l’informatique parce que la culture de l’entreprise les faisait se sentir mal à l’aise ou mal à l’aise. Parmi ces répondants, la majorité provenait de groupes sous-représentés (53 % de femmes interrogées, 53 % de répondants asiatiques, 56 % de répondants noirs et afro-américains, 58 % de répondants hispaniques ou latinos).
Les initiatives DE&I ne doivent pas être uniquement un objectif RH. A une époque où le pénurie de talents et de compétences a un impact sur la capacité de toutes les organisations à piloter des projets de transformation numérique, à répondre aux besoins de l’entreprise et rivaliser, la création d’une culture d’entreprise diversifiée, équitable et inclusive – qui a fait ses preuves pour attirer et retenir les talents – devrait également être une priorité pour les DSI et les leaders de l’ingénierie.
Diverses équipes d’ingénieurs engendrent la créativité et des moyens plus innovants de résoudre les problèmes. À son tour, cela se traduit par des produits de meilleure qualité qui sont accessibles à plus de clients – ce qui est bon pour les affaires et pour les gens. Une culture inclusive encourage également la rétroaction continue, qui est essentielle au processus de développement et d’ingénierie de logiciels et peut se traduire par une meilleure prestation de logiciels et de services.
Alors, que peuvent faire les DSI et les dirigeants pour créer et favoriser une culture inclusive au sein de l’organisation d’ingénierie, et commencer à récolter les bénéfices d’une équipe d’ingénierie diversifiée et performante ?
Approche d’embauche basée sur les résultats
L’embauche n’est pas la solution ultime pour constituer des équipes diversifiées, mais c’est l’une des premières étapes. La façon dont vous rédigez une description de poste a un impact important sur le type de talent qui postule. La langue ou les exigences dans la description peuvent dissuader certaines personnes de postuler en raison d’un parti pris suggéré par la liste ou par les capacités et qualifications perçues du candidat. Par exemple, une description de poste contenant une formulation telle que « recherche un candidat jeune et énergique » ou « diplômé d’une université de premier plan » peut suggérer des préjugés contre les travailleurs plus âgés ou les candidats issus de certains milieux socio-économiques. De plus, des recherches ont révélé que les femmes ne postuleront pas à un emploi si elles ne satisfont pas à 100 % des critères qualifications.
Au-delà de la rédaction de descriptions de poste plus inclusives, une autre façon de réduire les préjugés et d’attirer des talents plus diversifiés consiste à adopter une approche d’embauche basée sur les résultats. Au lieu de simplement énumérer les exigences du poste et les caractéristiques du candidat idéal, une description de poste devrait mettre en évidence le défi du poste. Cela peut vous aider à attirer et à évaluer les talents en fonction des résultats de performance et non des qualifications individuelles. Par exemple, une approche d’embauche basée sur les qualifications rechercherait des candidats experts en construction de ponts pour traverser la rivière. Alors que l’approche basée sur les résultats énoncerait le défi ou le problème (nous devons traverser une rivière) et demanderait aux candidats de démontrer leurs compétences et de réfléchir à la meilleure façon de le faire.
Cette philosophie d’embauche peut vous aider à obtenir une image globale des compétences, des réalisations et des motivations qu’un candidat offre à votre équipe. L’objectif principal des entretiens est ensuite de donner à chaque candidat l’occasion de montrer comment il utiliserait son mélange de compétences, de connaissances et d’aptitudes pour atteindre les résultats de performance requis pour le poste.
Une culture d’équipe inclusive nécessite un espace pour la rétroaction et la sécurité psychologique
S’inspirant du manuel d’ingénierie agile, l’un des principes les plus importants d’une culture inclusive est d’avoir un espace sûr pour les commentaires. Vous pouvez le faire en réservant du temps chaque mois ou trimestre pour créer un espace permettant aux membres de l’équipe de partager leur point de vue. Poser des questions comme : vous sentez-vous à l’aise de partager votre opinion ? Les commentaires de ces vérifications peuvent aider à révéler les tendances nécessitant un changement actionnable.
Il est également important que les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils partagent leurs commentaires, idées et opinions en dehors de ces enquêtes et vérifications. Les chercheurs de Google ont découvert que sécurité psychologique est la caractéristique la plus importante des équipes performantes. Cela signifie un état de bien-être où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables les uns envers les autres. Une culture de travail où la sécurité psychologique existe encourage les gens à être à l’aise pour poser des questions, partager leurs idées et admettre une erreur ou ne pas savoir quelque chose, sans craindre d’être jugés ou punis. La sécurité psychologique est ce qui permet à une équipe d’être ouverte pour donner et recevoir de nouvelles idées et des commentaires, ce qui peut stimuler la créativité et de nouveaux points de vue pour aborder un problème ou construire une solution.
Représentation et mentorat au sommet
La fidélisation des membres de l’équipe issus de milieux sous-représentés peut être difficile lorsque votre équipe de direction ressemble toujours au statu quo, car il peut être perçu qu’il n’y a pas de voie de croissance de carrière si les hommes continuent à dominer les rôles de leadership. Une culture inclusive nécessite un engagement de haut en bas, et une partie de cette responsabilité consiste à avoir des dirigeants et des managers qui défendent les femmes, les non-conformistes en matière de genre et les employés BIPOC dans leurs équipes.
Pour les membres de l’équipe qui viennent de groupes sous-représentés, il peut être difficile pour eux de se défendre ou de connaître la meilleure voie à suivre lorsqu’ils ont moins d’exemples de leaders issus d’horizons similaires vers lesquels se tourner. Les dirigeants d’entreprise et d’ingénierie doivent être impliqués dans la planification du cheminement de carrière des membres de leur équipe, couvrant des domaines tels que : quel est le chemin qu’ils aimeraient suivre dans leur carrière, quelles sont les prochaines étapes qui les aideront à progresser et de quoi ont-ils besoin se sentir soutenu ? Tout comme la création d’espaces sûrs pour les commentaires, les dirigeants doivent chercher à créer des opportunités et à accroître la visibilité des membres de leur équipe qui, autrement, pourraient ne pas être entendus ou reconnus pour leurs forces.
Les dirigeants d’entreprise et d’ingénierie devraient avoir un intérêt à s’assurer qu’ils constituent des équipes diversifiées et équitables et qu’ils maintiennent une culture de travail inclusive. Lorsque vous avez une équipe diversifiée et une culture inclusive pour soutenir cette équipe, vous obtiendrez un meilleur rendement et de meilleurs produits qui répondent aux besoins du grand public et de vos utilisateurs.
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