Pour survivre à un succès rapide, n'oubliez pas de ralentir

novembre
20 2019

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Décembre 2019
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En 2010, j'ai réalisé un rêve: je avait lancé ma propre marque de lunettes et de lunettes de soleil du même nom, Garrett Leight . Les affaires sont dans mon sang. Mon père, Larry Leight, est le fondateur d’Oliver Peoples, une entreprise de lunetterie créée il ya plusieurs décennies et où j’avais passé des années à travailler et à apprendre. J'ai créé Garrett Leight pour capitaliser sur cette expertise mais mieux servir un consommateur que j'ai identifié, un peu plus jeune, avec une sensibilité facile sur la côte ouest.

La ​​marque décolle vite. En quelques années, nous avions des magasins à Los Angeles, à New York et à San Francisco. Le commerce de détail était notre force. Nous n’avons littéralement jamais passé la journée zéro dans nos magasins. Nous avons compris comment créer une expérience client exceptionnelle grâce à une équipe d'opticiens éduqués – qui se trouve avoir un style vraiment génial.

Mais ce succès a créé une confiance qui est devenue discrètement un handicap au fur et à mesure de notre croissance.

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En 2016, j'étais prêt à m'étendre sur les marchés tertiaires et je savais qu'Austin, au Texas, était un ajustement parfait. J'ai trouvé une place sur le Congrès du Sud et signé un bail avec les développeurs. Et puis nous avons attendu. Et attendu. Et attendu. Les développeurs ont été retardés, mais j'étais heureux de rester assis serré; Je croyais en l'emplacement.

Mais j'étais aussi impatient. Je voulais avoir des racines au Texas et quand j'ai trouvé une devanture de magasin dans le quartier de Knox-Henderson à Dallas, j'ai sauté. J'étais tellement haut dans les affaires à l'époque. Les ventes ont augmenté de 200 à 300% d’une année à l’autre. J'avais l'impression que tout ce que nous avons touché s'est transformé en or. De plus, nous avons examiné certaines analyses de données sur le quartier et cela semblait correspondre.

J'aurais dû me renseigner davantage. Il s’est avéré que le client de Dallas n’était pas notre client . La notoriété de la marque n’était tout simplement pas là. Nous avons tout essayé. Nous avons embauché une agence de relations publiques. Nous avons contacté des influenceurs locaux. Nous avons collaboré avec des restaurants, des chefs et des artistes. Nous avons envoyé notre gars du commerce international passer du temps au magasin. Nous y avons transféré notre meilleur vendeur. Cela n'a pas fonctionné.

Au même moment, nous éprouvions d'autres problèmes de croissance. Notre époque de croissance rapide avait entraîné une crise de croissance rapide. Nous avons dépassé notre inventaire dans une collection et avons dû absorber ces coûts. Lors de notre lancement, nous avons recruté une équipe de vente de premier plan en offrant une commission incroyable. Lorsqu'ils vendaient des produits d'une valeur de 150 000 $, nous pouvions nous permettre cette commission. maintenant, ils vendaient des produits pour une valeur de 3 millions de dollars, ce qui paralysait nos résultats.

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Tout cela nous a poussés à un point de rupture: nous avons dû nous restructurer. Nous avons réduit les commissions et espéré que notre équipe de vente résoudrait nos problèmes de croissance. J'ai laissé 10 personnes partir au QG. Et nous avons fermé le magasin de Dallas. C’était trop risqué de continuer à investir dans quelque chose qui ne fonctionnait pas. L’échec perçu était difficile: fermer une porte n’est jamais une bonne idée pour une marque en pleine croissance qui continue d’acquérir des clients. (Les concurrents ont adoré, je suis sûr: "Avez-vous vu que Garrett Leight était fermé?")

Toutes ces décisions devaient être prises, mais elles étaient terrifiantes. Je savais que je pouvais soit faire ces démarches en interne pour nous sauver, soit aller vendre l'entreprise et espérer en garder une petite partie. Un an plus tard, je suis heureux de dire que je suis toujours propriétaire de mon entreprise et que nos flux de trésorerie sont positifs et rentables. Nous ouvrons même deux nouveaux magasins cette année. (Austin, enfin, en fera partie.)

Maintenant, je vais de l'avant avec une confiance renouvelée – et une meilleure compréhension des besoins de cette entreprise. Nous sommes au milieu d’une augmentation de série A et je recherche des partenaires stratégiques pour combler les espaces où nous sommes faibles, comme, comme nous l’avons appris de Dallas, les données et l’analyse. Je souhaite également renforcer notre solidité financière et notre soutien afin de nous assurer que nous sommes prêts à ouvrir davantage de magasins et à nous développer plus rapidement.

Rapidement, mais stratégiquement.