Pour que la transformation numérique réussisse, connectez la stratégie informatique à la stratégie d'entreprise

Les objets brillants faisant appel à l'intelligence artificielle (IA), à la blockchain et à l'Internet des objets (IoT) arrivant sur le marché chaque jour, il est facile pour les comités de direction de laisser la technologie bouger le chien d'affaires. Au sein de la société Campbell Soup, le directeur des technologies de l'information, Francisco Fraga, a prévenu ce destin malheureux en faisant de la «pertinence pour l'entreprise» la base de toutes les initiatives technologiques.

Martha Heller: Que signifie «transformation numérique» pour Campbell?

Francisco Fraga: Pour Campbell, c'est très clair: la transformation numérique consiste à exploiter l'informatique de quatre manières:

1. Optimiser nos opérations internes.
2. Donner à nos employés les moyens d'être plus efficaces et efficients;
3. Intégrez notre écosystème d’employés, de partenaires, de fournisseurs et de clients
4. Engagez nos clients

Ces domaines très importants pour les entreprises ne peuvent rester sans rien; ils reposent tous sur une fondation numérique, qui comprend une architecture informatique agile résiliente, sécurisée et rentable. Nous avons migré la plupart de nos applications vers le nuage, y compris notre ERP, qui fonctionne entièrement dans un nuage public.

Notre entrepôt de données et la plupart de nos applications professionnelles critiques possèdent désormais une couche de middleware permettant une intégration API, qui remplace une tonne d’interfaces point à point coûteuses et difficiles à supporter. Nous adoptons également un réseau WAN défini par logiciel qui améliorera l'efficacité et le coût de possession.

Avec cette base numérique en place, quels sont quelques exemples d'initiatives dans les quatre domaines pertinents pour les entreprises?

1. Pour l'optimisation des opérations, nous nous sommes concentrés sur les processus multifonctionnels. Nous constatons que les plus grandes opportunités existent dans les coutures de plusieurs fonctions travaillant ensemble dans un processus de bout en bout. Par exemple, nous avons numérisé notre processus d’innovation produit, qui englobe les finances, la chaîne d’approvisionnement, le marketing et la recherche et développement. Ici, nous exploitons la puissance des données et de l’analyse pour informer et améliorer notre processus d’innovation produit. En outre, l’une de nos principales priorités est l’analyse des données, qui nous aide à prendre de meilleures décisions plus rapidement.
2. En ce qui concerne la responsabilisation des employés, nous transformons les processus de travail pour tirer parti des investissements technologiques que nous avons déjà réalisés. Nous avons été un des premiers utilisateurs d'Office 365 et nous continuons à travailler pour maximiser la valeur de cet investissement afin d'améliorer l'expérience utilisateur de nos employés dans leur travail quotidien.

3. En ce qui concerne notre écosystème intégré, nous avons chaîne de valeur complexe. Cela dépend de la bonne intégration de plusieurs partenaires commerciaux qui aident Campbell à livrer les aliments et les boissons que vous avez dans votre cuisine. Ici, nous nous sommes posé la question suivante: comment optimiser les informations échangées pour créer des opportunités gagnant-gagnant, et nous avons réalisé que nous avions besoin d’une intégration sans friction. Nous utilisons donc des API pour échanger des informations qui permettent à nos opérations de bout en bout de fonctionner de manière synchronisée, en fonction de la demande réelle des clients. Cette intégration transparente nous permet d'optimiser la chaîne de valeur de tous les partenaires.

4. Grâce à l'engagement des consommateurs, notre objectif est de tirer parti de la puissance du numérique pour mieux comprendre nos consommateurs, de manière à ce que nous fabriquions plus efficacement des aliments et des boissons répondant à leurs besoins. Alors que nous sommes au début de cette aventure, nous savons exactement où nous nous dirigeons et sommes enthousiasmés par les possibilités qui s'offrent à nous.

CIO / IDG

Qui est le moteur de cette transformation numérique?

Après avoir rejoint Campbell en août 2017, nous avons commencé à avoir des conversations internes et externes sur la stratégie numérique et nous avons rapidement réalisé que devenir numérique n'était pas l'objectif. Au lieu de cela, la transformation numérique est l’une des nombreuses fonctionnalités nécessaires pour mettre en œuvre notre stratégie d’entreprise. Pour réussir, les TI doivent diriger notre transformation numérique. C'est notre rôle.

Comment communiquez-vous la vision qui sous-tend cette transformation?

Nous relions les points pour les personnes. Nous montrons comment nos investissements dans les technologies numériques sont directement liés à notre stratégie commerciale. Si l'équipe informatique ne peut pas établir cette connexion, nous nous trompons probablement.

Quels changements de modèle opérationnel organisationnel et informatique avez-vous apportés pour piloter votre stratégie?

Ce fut un voyage passionnant. Notre première action a été de changer la façon dont nous étions organisés, par unité d’affaires. Nous sommes maintenant organisés en services globaux essentiels pour nos principaux intervenants. Le modèle ressemble à la «structure par produit» bien connue, mais comme nous sommes une société de CPG et que «produit» désigne un sac de poisson rouge ou une boîte de soupe Chunky®, nous utilisons le mot «service». [19659009] Certains services sont verticaux et s'inscrivent dans un domaine d'activité – chaîne d'approvisionnement, finance et R & D, par exemple. D'autres sont horizontaux, tels que l'analyse de données et la sécurité de l'information. Nous nous sommes également engagés à avoir un responsable informatique à la table pour chaque fonction et division, afin de nous assurer que le système informatique est en phase avec les plans et les stratégies de nos partenaires commerciaux.

Cette nouvelle structure nous permet de trouver des opportunités de changement entre les fonctions. Par exemple, lorsque nous examinons notre processus de recrutement pour le départ à la retraite, l’équipe verticale des services informatiques des ressources humaines peut avoir besoin des services des équipes d’analyse des données ou de sécurité des informations, mais l’équipe des services informatiques du personnel est responsable de la numérisation du processus de recrutement. en partenariat avec nos collègues des ressources humaines.

Quelle est la nouvelle culture que vous développez au sein de l’organisation informatique et comment vous y prenez-vous?

Notre culture informatique est l’importance de l’activité, nous nous concentrons donc sur:

1. Anticiper les besoins de l'entreprise: Nous restons concentrés sur l'orientation de l'entreprise et sur ce dont l'entreprise a besoin pour y parvenir.
2. Être implacable sur la valeur commerciale: Tous nos investissements et activités informatiques doivent pouvoir être mesurés pour obtenir une valeur commerciale distinctive.
3. Nous introduisons l'extérieur dans: Certaines des idées les plus novatrices ne sont pas créées dans Campbell IT; ils sont développés par des entreprises en démarrage et dans d'autres industries. Nous devons rester connectés à cet écosystème, identifier ces idées et les appliquer à notre situation / notre entreprise.
4. Exploiter les technologies existantes: Notre travail consiste à exploiter les technologies que nous possédons – ou existons sur le marché – conduire des percées commerciales. Nous n’avons pas besoin d’inventer la prochaine technologie de chaîne de blocs.
5. Maîtrise des processus et de la technologie d’entreprise: Si nous n’avons que des compétences en finance, nous devrions être en finance. Si nous ne maîtrisons que la technologie, nous devrions faire appel à un fournisseur informatique. Mais pour conduire notre transformation numérique, nous devons être des experts à la fois de la technologie et des processus métier que nous soutenons.

6. Fonctionner avec excellence: Nous devons exécuter avec qualité, agilité et rapidité. Lorsque nous sommes confrontés à un problème informatique, nous devons le résoudre rapidement, efficacement et efficacement.

Quel conseil donneriez-vous aux PDG qui se lancent dans une transformation numérique?

Comprenez que le numérique est un moyen de parvenir à une fin. Quel est le but que vous essayez de poursuivre? Pouvez-vous clairement articuler la vision de votre entreprise et les objectifs nécessaires pour la réaliser? Si vous ne le pouvez pas, aucune technologie ne vous y conduira. Vous poursuivrez des objets brillants sans vous rapprocher de la valeur.

Une fois que vous pouvez exprimer cette vision, posez-vous la question suivante: Quelles sont les capacités nécessaires pour réussir? Les avons-nous à la maison? Si non, les développons-nous, les achetons-nous ou les louons-nous?

Votre organisation est-elle prête à absorber la quantité de changement nécessaire pour réaliser la vision? Dans ma propre organisation, nous améliorons constamment notre élasticité, mais l'élastique peut se casser. C’est comme ça que je pense au changement. Est-ce que nous apportons tellement de changement que nous atteindrons un point de rupture? Si nous nous en approchons, nous devons le gérer de manière proactive.

Quel conseil donneriez-vous aux directeurs informatiques sur le leadership transformationnel?

Investissez le temps nécessaire pour informer tous vos électeurs de ce qui est pertinent pour votre entreprise et vous commencerez à voir une dynamique grandissante. Cela dynamisera votre équipe et permettra à votre organisation de tirer parti des avantages de la transformation numérique.

À propos de Francisco Fraga

Francisco Fraga est DSI de la société Campbell Soup. Auparavant, il avait été vice-président des technologies de l'information chez Procter & Gamble, où il avait travaillé plus de 21 ans. Fraga est titulaire d'une licence en ingénierie informatique de l'Université Simon Bolivar au Venezuela.