Piloter l'évolution d'Emerson, de l'électronique aux appareils intelligents

Jake Fritz est VP et CIO d'Emerson, une entreprise mondiale de 18 milliards de dollars. Traditionnellement connu comme une entreprise de produits électriques qui fabrique des vannes et d'autres équipements de contrôle de processus, Emerson a une empreinte considérable en tant que société de logiciels et d'appareils intelligents.

J'ai longuement parlé avec Fritz du rôle critique que lui et son organisation informatique mondiale jouent dans l'évolution d'Emerson. Ce qui suit est une version modifiée de notre interview.

Martha Heller: Que signifie être CIO d'Emerson en ce moment?

Jake Fritz: Mon rôle est de défendre tout ce qui est informatique et numérique, mais cela ne veut pas dire que je possède tout. Mon équipe et moi sommes directement responsables des services «ponctuels», qui incluent l'infrastructure, les centres de données, les PC, la cybersécurité, les applications d'entreprise et la fondation emerson.com, soit un peu plus d'un tiers des ressources informatiques d'Emerson. [19659002] Ce qui reste dans l'entreprise, ce sont les applications spécifiques et différenciantes. J'ai de l'influence sur ces technologies, et quand quelque chose ne va pas avec elles, je suis le premier appel de notre PDG, mais l'entreprise connaît bien les besoins de ses clients et de l'industrie et est habilitée à mener ces initiatives.

Un nouveau domaine technologique émerge. car Emerson devient une société de produits logiciels avec des appareils intelligents et des logiciels autonomes. Les produits logiciels sont devenus 13% de notre activité, et elle est en croissance.

Pour conduire ces efforts, je passe beaucoup de temps à collaborer avec l’ingénierie produit et le marketing. Mais que je dirige directement ou indirectement, mon travail consiste à défendre les bonnes idées et à m'assurer que tout ce qui est informatique et numérique réussit.

Qu'est-ce qu'un exemple de nouveau logiciel?

Traditionnellement, Emerson était connue comme une entreprise d'appareils et de contrôle, mais aujourd'hui, nos produits sont des appareils intelligents. Prenons par exemple une vanne de contrôle, qui contrôle tout ce qui s'écoule dans un tuyau. La vanne s'assure que tout s'écoule correctement et qu'elle s'arrête au moment opportun. Les vannes de régulation sont essentielles aux opérations de nos clients. Aujourd'hui, nous exécutons des logiciels sur les vannes, qui communiquent lorsque la vanne doit être réparée, ce qui aide nos clients à réduire les coûts de maintenance et à améliorer leurs opérations.

Comment collaborez-vous avec d'autres domaines fonctionnels pour développer de nouveaux produits logiciels?

Il y a quatre ans, certains hauts dirigeants et moi avons formé un comité consultatif stratégique OT / IT, qui comprend des leaders en informatique, ingénierie, développement de produits, risque, conformité, juridique, sécurité et gestion des fournisseurs. Notre rôle est d'identifier les plateformes, les fournisseurs et les politiques de cybersécurité pour l'innovation dans l'IoT, le cloud et d'autres domaines fondamentaux qui seront importants pour toutes nos entreprises. Nous voulions prendre ces décisions fondamentales une fois, de sorte que tout ce à quoi nos groupes de produits doivent penser est de créer des produits qui intéressent nos clients.

Lorsque nous avons lancé le comité consultatif pour la première fois, les gens se sont demandé si, en dirigeant le comité consultatif, Il allait pour un accaparement des terres et essayait de posséder des produits IoT. C’est là que la confiance et un peu de finesse sont intervenus. Nous devions nous assurer que les gens comprennent que nous n’essayons pas de prendre le contrôle de leur espace. Nous cherchions à former un groupe de collaboration pour faire ce qui est le mieux pour Emerson, et si cela ne fonctionnait pas, nous le ferions participer et essayerions autre chose. Tout comme pour le développement de logiciels, nos tentatives de gestion collaborative doivent également être agiles.

Quel exemple de solution à forte valeur ajoutée est le résultat de cette collaboration?

Les clients de notre entreprise de solutions d'automatisation gèrent des processus de fabrication massifs, que ce soit dans les produits pharmaceutiques, la production d'électricité, l'énergie ou toute autre industrie avec des opérations à grande échelle. Il peut être difficile pour ces entreprises de suivre tous leurs actifs. Nous avons donc récemment développé un outil appelé MyAssets, un enregistrement numérique de tous les appareils installés par un client avec des informations à leur sujet, y compris l'emplacement, les spécifications du produit et les rapports de réparation.

Disons que l'appareil est un transmetteur de pression, et il démarre envoyer des messages indiquant que ce n'est pas sain. MyAssets fournit et s'intègre à des outils numériques qui résolvent le problème et alertent le bon groupe, qu'il s'agisse de maintenance ou d'ingénierie. La maintenance peut scanner le code QR de l'appareil, consulter l'historique de l'appareil et une recommandation de pièces de rechange à commander à nouveau. Il achemine également la demande de réapprovisionnement vers le responsable des achats qui dispose déjà des informations dont il a besoin pour passer la commande.

MyAssets est un excellent exemple de collaboration entre le service informatique, les plates-formes, le marketing et l'ingénierie produit, qui sont tous responsables d'un aspect différent de l'outil. Si nous n'avions pas créé de lignes perméables entre toutes ces organisations, comme le comité consultatif IT / OT, ​​et notre centre d'excellence cloud, un autre groupe interfonctionnel, il aurait été beaucoup plus difficile de le faire.

Quelles compétences en leadership apportez-vous à votre rôle?

Mon style de leadership est de m'engager et de me responsabiliser. Je suis un leader assez pratique, ce qui ne veut pas dire que je suis profondément dans les détails; cela signifie que j'écoute très activement. Que ce soit avec l'équipe informatique ou les groupes d'ingénierie produit, lorsque nous discutons d'un problème ou d'une idée, je sonde profondément avec beaucoup de questions pour m'assurer de comprendre ce qui est important.

En m'engageant, je vais aussi réfléchir et résoudre le problème. résoudre. Au fur et à mesure que nous identifions les bonnes idées, je contribuerai à développer un plan d'action avec les bonnes ressources pour y arriver.

Une fois que je sais que nous avons les bons processus de suivi du plan, je laisse les gens faire ce dont ils ont besoin pour faire, avec quelques check-ins en cours de route. Mon style de leadership est d’autonomiser et d’aider, et non de dire: «Vous allez le faire.»

Où, au sein d’Emerson, concentrez-vous actuellement ce leadership?

Début 2019, l’équipe de direction d’Emerson a vu une récession industrielle se profiler à l’horizon et nous savions que nous devions modifier notre structure de coûts. Notre histoire a consisté à acquérir une entreprise, à leur donner un objectif de rentabilité, puis à laisser cette entreprise fonctionner de manière autonome. Au fil du temps, nous nous sommes retrouvés avec un tas d'entreprises résolvant le même problème encore et encore.

Ainsi, dans l'informatique, nous avons développé un plan pour déterminer quelles technologies et ressources doivent être au niveau de l'entreprise et dans le business unit, et nous profitons de toutes les opportunités de normalisation qui se présentent à nous. Ce ne sont pas des concepts bouleversants, juste un travail acharné pour piloter des programmes d'impression, de téléphonie, de standardisation des PC et de rationalisation des applications, au niveau mondial, afin d'éliminer les redondances et de réduire les coûts.

L'IT a été le pionnier en matière de conduite des normes mondiales, mais nous examinons maintenant comment la finance et les RH peuvent faire de même. Lorsque le COVID-19 a frappé, nous étions déjà en mission de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité, de sorte que la pandémie ne nous a pas touchés aussi durement qu'elle a frappé d'autres entreprises.

Quelles compétences recherchez-vous chez votre supérieur? équipe?

Je recherche des leaders qui valorisent la diversité de pensée au sein de leurs équipes; ils n’engagent pas beaucoup de gens qui pensent comme eux. Je veux des hauts dirigeants qui n'ont pas de préjugés inconscients. Ils identifient les talents chez des personnes d'horizons divers et sont ouverts à leurs idées. Je recherche aussi des gens passionnés, qui ne stagnent pas, mais qui font toujours avancer leurs équipes.

Que conseillez-vous aux futurs DSI?

La plupart des gens pensent qu'en tant que DSI, vous devez connaître les dernières et meilleures technologies. Je ne vais pas dire que la connaissance de la technologie n’est pas importante, car c’est le cas. Mais ce n’est pas là que je passe le plus clair de mon temps. Je passe mon temps sur la gestion, les relations et les gens. En tant que futur CIO, je me demanderais: «Comment créer les bonnes relations avec les gens? Comment développer des talents? Comment faire savoir à mon équipe qu'ils sont importants? »

Comprendre comment engager et motiver votre personnel est l'un des aspects clés de la fonction de DSI. L'autre est de connaître vos chiffres. «Quels sont mes budgets? Quels sont mes atouts? Où vais-je dépenser de l'argent? Obtenons-nous un retour sur nos investissements? » Les yeux de certains dirigeants peuvent s'émerveiller lorsque vous leur parlez de technologie, mais ils comprennent les chiffres et le retour sur investissement. Si vous pouvez parler de l'informatique comme d'un investissement avec un avantage commercial, vous pourrez obtenir des fonds pour ces investissements et trouver des poches d'argent supplémentaire pour stimuler l'innovation ou financer plus de personnes.

Connaître mes chiffres au fil des ans a été extrêmement important. Un DSI capable de communiquer efficacement à tous les niveaux de l'organisation et de former et de motiver la bonne équipe peut gravir des montagnes.