CIO Sabina Ewing sur le leadership intentionnel

En tant que CIO mondiale et vice-présidente des services commerciaux et technologiques (BTS) pour Abbott, basée à Chicago, le travail informatique de Sabina Ewing a contribué à faciliter une période de croissance sans précédent pour l’entreprise mondiale de soins de santé au cours des deux dernières années, y compris plus de 45 milliards de dollars de revenus en les 12 derniers mois seulement.

Ewing est un leader visionnaire du changement et un maître conteur, ainsi que l’un des leaders les plus intentionnels que j’ai rencontrés depuis plus de 30 ans dans cette industrie. Elle équilibre habilement les exigences apparemment ingérables imposées à un CIO mondial tout en nourrissant et en équilibrant un QE et un QI élevés.

Lors de notre conversation pour le Podcast Tech Whisperers, nous avons exploré l’art d’« être intentionnel d’être intentionnel », ainsi que ce qu’il faut pour qu’un CxO d’une entreprise historique envisage et exécute un programme technologique audacieux. Nous avons ensuite passé un certain temps à nous plonger dans l’approche d’Ewing pour créer une culture de haute performance et comment cela favorise l’activation numérique dans l’entreprise de plus de 130 ans. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : Vous êtes extrêmement intentionnel en matière de stratégie de main-d’œuvre. Pourquoi avez-vous décidé d’en faire le pilier n°1 de votre stratégie globale ?

Sabine Ewing : La raison pour laquelle c’est n ° 1 est que je ne peux pas le faire moi-même, donc je dois m’assurer que j’investis dans les gens qui le font réellement. L’autre élément est la transformation audacieuse que nous recherchons et les séances de stratégie que nous avons proposées. Mon mantra est, je joue pour gagner. En fonction de cela, j’ai besoin que ma courbe de distribution du point de vue des performances soit inclinée vers la droite. Et en fonction de cela, je dois non seulement investir ou embaucher des gens ; Je dois investir dans les gens que j’ai aujourd’hui. L’un de nos partenaires a mentionné qu’il en coûte six fois plus pour faire venir quelqu’un de l’extérieur dans une entreprise et l’amener à un certain niveau de capacité et d’exploitation plutôt que d’investir dans les gens que vous avez.

Il s’agit également de s’assurer que nous créons une culture de la performance. Quand on pense aux meilleurs athlètes, ils s’améliorent lorsqu’ils jouent avec d’autres individus extraordinaires. Vous êtes aussi bon que les cinq meilleurs amis avec qui vous passez le plus de temps, alors quand ils s’en prennent à vous, vous ferez la même chose. Tout le monde se concentre sur les personnes à fort potentiel et traite avec leurs moins performants, mais pour que je me dévie vers la droite, je dois déplacer toutes les personnes du milieu dans une position différente en termes de capacités.

Abbott est une entreprise innovante, et l’innovation découle souvent de ces « collisions accidentelles » autour du refroidisseur d’eau proverbial. Comment envisagez-vous l’avenir du travail en termes d’équipement des personnes pour continuer à innover comme Abbott l’a fait historiquement ?

Nous offrons de la flexibilité, mais nous sommes au bureau, car c’est ainsi que nous voyons les choses fonctionner pour nous. Nous avons donc ce que j’appelle des collisions accidentelles en 3D. Dans mon organisation, nous avons aussi des check-ins, car je suis très consciente qu’il y a une dimension de santé mentale dans ce que nous avons vécu ces dernières années avec la pandémie. Nous organisons un enregistrement dans un fuseau horaire pour l’hémisphère occidental et un dans un fuseau horaire pour l’hémisphère oriental, et nos gens dans certains pays ont également d’autres actions qu’ils prennent. C’est littéralement un effort mondial pour s’assurer que nous favorisons la communauté et la confiance, car cela vous permet de vous tendre la main de cette manière informelle pour créer et innover. Parce qu’en plus des collisions accidentelles que nous avons là où nous travaillons, nous avons besoin de cela en tant qu’organisation mondiale pour exploiter cette capacité et cette créativité.

Abbott est également très attaché aux communautés de pratique qui nous permettent de nous concentrer sur des domaines d’innovation spécifiques afin que nous puissions poursuivre ces domaines. L’une des premières communautés de pratique que j’ai rencontrées était notre analyse avancée [community], et nous tirions parti de notre communauté scientifique, de notre communauté d’ingénieurs, de notre communauté technologique. C’est donc un autre mécanisme pour créer ces collisions et s’approvisionner intentionnellement dans toute votre organisation pour obtenir les meilleurs esprits réfléchis autour d’elle.

La transformation est difficile. Comment gardez-vous votre énergie élevée afin que vous puissiez dynamiser votre peuple pour continuer à pousser ce rocher vers le haut de la colline ?

La première chose est que je suis motivé par la mission d’Abbott. Être dans les sciences de la vie, compte tenu de ce que nous faisons et cherchons à faire, dans le monde, le rôle que les soins de santé jouent dans la vie de chaque personne, sans oublier de reconnaître que les collègues de mon organisation sont passionnés et très engagés envers cette mission d’Abbott – qui, en soi, est extrêmement motivant. Je dois aussi vous dire que ce qui est vraiment motivant et utile, c’est que j’ai une excellente équipe de direction. Ils sont investis dans notre objectif et notre stratégie. Leur engagement à cet égard et le succès que nous obtenons dépendent de leur leadership.

L’autre élément est qu’Abbott est extrêmement compétitif. Je dis souvent que je nous considère, en tant que fonction, comme un athlète d’entreprise. Vous vous efforcez toujours d’être meilleur. Mon objectif est d’être la meilleure organisation technologique dans le domaine de la santé, et je considère notre rôle à cet égard comme extrêmement important. Je dis souvent que nous ne sommes plus les gens à l’arrière avec l’équipement. La demande du 21e siècle est d’être au premier plan, et je suis motivé par cela.

J’avais l’habitude de courir le 800 mètres à l’extérieur en athlétisme, et le 800 mètres correspond à deux tours de piste. J’ai déjà couru le premier tour de ma carrière. Et ce que je dis en ce moment, c’est que je suis tout de suite sur le dos, et c’est là que vous commencez à ouvrir votre foulée et à rentrer chez vous, quel sera votre héritage ? Et comment allez-vous avoir quitté le monde, et comment allez-vous laisser l’impact professionnel ? Donc cette motivation de, d’accord, je suis dans ma zone, je vais après ça, je suis challengé. Je suis en mesure d’avoir la capacité d’avoir un impact. Tout cela me motive. Ça, et j’ai deux enfants et un mari qui comptent sur moi.

Qu’espérez-vous que votre héritage sera en tant que CIO ?

Je veux avoir laissé les autres en mesure de libérer leur plein potentiel. L’autre est d’avoir eu un impact significatif pour mes employeurs et de démystifier la notion de ce à quoi cela ressemble quand vous avez un leadership féminin et quand vous avez une personne de couleur – le faire à ma manière Sabina unique de sorte que cela résonne et motive les autres à penser différemment à quoi le leadership devrait ressembler, sonner et comment il est mis en œuvre pour l’entreprise.

Je suis extrêmement fier non seulement de la transformation que nous effectuons en termes de modernisation et d’habilitation numérique pour Abbott, mais je veux aussi que nous soyons un modèle. J’ai donc commencé avec mon équipe de direction. C’est cinquante pour cent de femmes, cinquante pour cent d’hommes. Soixante pour cent de mes parents sont nés en dehors des États-Unis ou ont une expérience d’expatrié. Ils ont une perspective globale sur leur façon de penser les choses et apportent cette dimension. C’est vraiment quelque chose dont je suis fier.

Et puis, si je pouvais d’une manière ou d’une autre faire un léger virage dans le lexique qui transforme la notion que l’informatique est une fonction de back-office en la cognition qu’à l’ère du numérique et de la technologie, nous sommes synonymes de l’entreprise. Dans la mesure où, avec mes pairs, je peux aider à changer cette notion selon laquelle l’informatique est en quelque sorte différente. La plupart des gens parlent d’informatique, puis nous avons l’entreprise. Non. La technologie est l’affaire dans tous les domaines.

En attendant, je m’éclate, et c’est parce qu’il y a de gros défis à relever. Il s’agit de voir comment non seulement nous transformons notre entreprise, mais comment nous préparons Abbott pour les 130 prochaines années. Mais je ne serai pas ici avant 130 ans ! Alors je prends mon relais, je fais courir ma jambe au mieux de mes capacités, et quand tu es un joueur d’équipe, tu es redevable au reste de ton équipe. Vous devez donc invariablement passer le relais dans une excellente position.

Pour en savoir plus d’Ewing sur la façon de diriger avec intention ainsi que sur la façon dont elle met en œuvre sa vision audacieuse de la technologie et de la transformation chez Abbott, connectez-vous à Podcast Tech Whisperers.