Dans Le livre de Sunil Gupta intitulé «Driving Digital Strategy » explique les raisons pour lesquelles les opérateurs historiques ont de plus en plus de difficultés à accéder à leurs marchés traditionnels. Les perturbateurs ou les challengers offrent aux clients de nouveaux modèles commerciaux innovants et, dans de nombreux cas, redéfinissent les frontières des marchés établis depuis longtemps. Cela constitue une menace importante pour la vieille garde, en particulier si elle est endormie au volant
Pour cette raison, Sunil suggère que les dirigeants d'entreprises historiques ne doivent pas traiter le numérique de manière distincte de leur stratégie globale – ils ont besoin Pour établir une «mentalité d'abord numérique», Sunil suggère que la transformation numérique nécessite une organisation pour renforcer son noyau tout en construisant ses activités futures en même temps.
Les chemins de l'échec
Sunil estime que plusieurs chemins mènent à échec. Il dit que les entreprises prennent généralement un mauvais tournant lorsqu'elles créent de petites unités indépendantes. Avant d’acheter Mint, Intuit a créé une unité d’affaires indépendante à laquelle cet auteur faisait concurrence. Cette unité, cependant, n'a jamais réussi car elle n'a pas été repliée dans Intuit. Un autre point d'échec se produit lorsque les entreprises se concentrent uniquement sur l'utilisation du numérique pour améliorer leurs processus analogiques existants. Ici, l'accent est mis à tort sur la réduction des coûts ou l'amélioration de l'efficacité. Les DSI avec lesquels je travaille dans le #CIOChat m'ont répété qu'aucun projet ne devait être approuvé s'il n'avait pas d'impact sur le chiffre d'affaires de l'entreprise. Il est de plus en plus évident que les investissements des entreprises devraient passer de l’efficacité du back-office à l’efficacité du front-office. Le dernier chemin qui mène à l’échec consiste à faire des expériences, mais pas à trouver une entrée dans ce que Geoffrey Moore appelle la zone de transition.
Réussir la transformation numérique
Selon Sunil, la stratégie numérique doit faire partie intégrante des activités globales. stratégie – elle doit également être intégrée aux opérations commerciales et à l’ADN. Pour aider les chefs d'entreprise, Sunil propose un cadre pour réinventer une entreprise: il est essentiel de réinventer l'entreprise, de réévaluer la chaîne de valeur, de se reconnecter avec les clients et de reconstruire l'organisation.
Réimaginer l'entreprise consiste, selon Sunil, en trois tâches: la portée , modèle économique et écosystème. Scope commence par une question posée à l’origine par l’ancien professeur de Harvard, Derek Abell, dans quelle affaire sommes-nous? Sunil fait référence à la portée du travail de Theodore Levitt . Levitt a déclaré que le but d'une entreprise est de créer et de conserver un client. Sunil dit que Levitt a également laissé entendre que le fait que les entreprises se concentrent sur les produits et non sur les besoins des clients pose un problème.
Il est aussi important de dire que Jeanne Ross, du MIT-CISR a besoin d'un champ d'activité plus étendu. construire de nouvelles capacités commerciales. Dans les cas de Ross, elle suggère que l'avantage concurrentiel consiste aujourd'hui à exploiter des capacités que d'autres peuvent posséder ou non et à les intégrer de manière à créer quelque chose d'extrêmement puissant.
Enfin, avec son modèle commercial, Sunil suggère que les dirigeants d'entreprise doivent comprendre comment la technologie L’innovation change la façon dont leur entreprise crée, produit et capte de la valeur. J'ai personnellement rencontré la semaine dernière une instrumentation et une société pharmaceutique qui transformaient leurs propositions de valeur commerciale, passant d'actifs physiques à des services commerciaux numériques, en fonction des données générées par les actifs physiques. Sunil appelle cette transition «produit en tant que service». Sunil donne un exemple intéressant de The Weather Company, qui est passée d'une chaîne de télévision à une application et à un modèle prédictif de données volumineuses basé sur les conditions météorologiques concernant les choix des consommateurs.
L'option CX [CX Option] 19659004] Une des options de transformation évoquée par Sunil consiste à utiliser des données et des informations client pour créer une expérience client de classe mondiale. Sunil donne ici un exemple intéressant, où le modèle pour inciter les gens à aller dans un supermarché inclut une relation symbiotique entre des restaurants en magasin et un théâtre de démonstration de cuisine.
Dans le nouveau livre de Peter Weill et Stephanie Woerner intitulé “ Quel est votre modèle commercial numérique? »ils suggèrent que les organisations axées sur CX se concentrent sur la satisfaction des besoins des clients en matière d'événement, en créant une véritable relation client. Ils visent à fournir une expérience client exceptionnelle. La recherche MIT-CISR a révélé de manière importante que les entreprises du premier tiers de l'expérience client affichaient une marge bénéficiaire nette supérieure de 8,5% et une croissance des revenus supérieure de 7,8%.
Comment définissez-vous votre entreprise?
Sunil suggère qu'il s'agit d'un erreur de définir votre entreprise et votre concurrence à l’ère numérique par les produits que vous fabriquez et vendez. Au lieu de cela, il dit que vous devriez définir votre entreprise en fonction de vos clients et de leurs besoins. Il donne deux exemples très différents: Amazon en tant qu’acteur de l’écosystème et John Deere en tant qu’acteur des services de données d’entreprise.
Il est intéressant de noter que Sunil suggère que la concurrence ne peut plus être définie par les frontières traditionnelles du secteur. Il dit qu'il y a des conséquences stratégiques si les dirigeants définissent la concurrence par leurs produits. Sunil dit que c'est une erreur stratégique car cela laisse leurs entreprises dans une position exposée pour les nouveaux acteurs du marché. Lorsque cela se produit, les entreprises manquent souvent d'un changement dans les besoins des clients en réponse aux changements technologiques. Sunil donne l'exemple de Comcast contre Netflix.
Au contraire, Sunil affirme que les entreprises doivent envisager les choses selon un système étendu. Avec cela, Sunil fait une affirmation audacieuse. Il affirme que l'avantage concurrentiel ne provient plus des coûts, de la différenciation des produits ou de la concentration. Il déclare efficacement les concepts de base du livre de Michael Porter intitulé «Competitive Advantage» (Avantage concurrentiel), stérile à l’ère numérique.
Sunil estime que la concurrence et les frontières de l’industrie doivent être définies plus largement qu’auparavant. Une partie de la réponse efficace consiste ici à exploiter les capacités commerciales autour des clients et à exploiter les données clients. La chaîne de valeur est un autre domaine dans lequel les challengers peuvent influer sur les entreprises traditionnelles: les nouveaux entrants peuvent utiliser la technologie numérique pour perturber la chaîne de valeur existante, en particulier la distribution.
Rapprochez-vous du client
Sunil estime que la reconnexion avec les clients est importante, car les changements numériques sont importants. la façon dont les clients recherchent des informations et achètent des produits. Il suggère que les données et les clients sont des actifs critiques pour toutes les entreprises. Ces éléments peuvent ne pas apparaître dans un bilan, mais ils devraient en raison de «l'effet réseau de données»: les données augmentent de valeur, plus elles sont collectées. La réalisation de ce potentiel dépend toutefois de la gouvernance et de la gestion des données. Avec une bonne connaissance de la clientèle, il est essentiel que vous dirigiez également l'innovation centrée sur le client. Cela implique de concevoir votre organisation pour l'innovation. Sunil examine les approches d'innovation ouverte et leur potentiel auprès d'audiences internes et externes.
L'avantage revient de plus en plus aux acteurs de l'écosystème
Sunil suggère qu'un avantage durable consiste à offrir un système de produits connectés et complémentaires et à créer une plate-forme avec des effets de réseau puissants. l'augmentation des coûts de changement de clientèle. Sunil a déclaré que les acteurs de l'écosystème devraient se concentrer sur l'innovation centrée sur le client. Il fait référence ici au travail de Ted Levitt qui a déclaré que les gens n’achètent pas de perceuses, mais des trous.
Sunil affirme que redéfinir la portée de votre entreprise est essentiel pour garantir le futur «droit de gagner», car la concurrence à l'ère numérique provient des nouveaux acteurs du marché. Avec la concurrence latérale émergente, les entreprises traditionnelles doivent repenser la manière dont elles créent et capturent de la valeur, leur modèle commercial. Selon Geoffrey Moore dans «Zone to Win», les entreprises qui ne perçoivent pas de changement de modèle commercial ont 10% de chances de survivre face aux bouleversements numériques.
Création de la plateforme écosystémique
Sunil estime qu'une
- Meilleur accès pour les vendeurs
- Meilleure valeur pour les clients
- Croissance du marché
- Évolutivité
- Plus grande innovation
Selon lui, le truc, c’est d’ouvrir votre plateforme à des concurrents. Vous gagnez en créant un lieu central où les clients peuvent traiter ou résoudre leurs problèmes. La bonne nouvelle est que vous pouvez gagner une partie des revenus des ventes de vos concurrents. L'objectif des entreprises axées sur les produits est de développer le meilleur produit et de maximiser leurs ventes et leurs bénéfices tout en assurant un avantage concurrentiel grâce à un contrôle strict des connaissances propres à la propriété. En revanche, une entreprise de plate-forme crée de la valeur non seulement en vendant des produits et des services, mais en permettant des transactions et en créant un écosystème. Ils tentent de créer un réseau d’acteurs tiers capables de développer des services complémentaires intégratifs. Pour ce faire, ils conçoivent des systèmes via des API et des outils facilitant les transactions, souvent pris en charge par des systèmes ouverts et partagés au lieu des systèmes propriétaires fermés du passé.
Dans ce modèle, Sunil indique que vous ne devez pas considérer les choses comme un simple. l’industrie, mais en tant qu’écosystème d’entreprises qui traverse plusieurs industries. Vous co-développez les capacités autour des nouvelles innovations. L'industrie des 19e et 20e siècles était centrée sur l'efficacité, mais l'ère actuelle nécessite une coordination entre un grand nombre d'entreprises pour fournir une solution complète et dynamique aux besoins des clients.
Le changement organisationnel nécessite également
La transformation numérique nécessite de changement organisationnel. À l'instar de Derek Abell, Sunil suggère que la transformation numérique implique la gestion de l'activité existante et la construction de l'activité future en même temps. Sunil compare la transformation numérique au changement de moteur d'avion en vol. Il a partagé le changement chez Adobe où, à l’instar des Vikings, ils ont brûlé les bateaux pour que les soldats n’aient pas la possibilité de revenir à leurs anciennes méthodes de travail. Il est clair que le rythme de la transition est important et dépend des clients, des concurrents et de la société.
Remarques liminaires
Le livre de Sunil contient de nombreuses informations précieuses, notamment en ce qui concerne l'instanciation de la stratégie numérique dans le cœur des affaires. . Et même si je pense que le modèle du joueur écosystémique est un modèle d'avenir valable, je pense qu'il y a plus de voies à suivre. Tout le monde ne va pas ou ne devrait pas devenir l'Amazone de son secteur Il existe des fournisseurs qui doivent s’associer à de multiples acteurs de l’écosystème, tels que PayPal, pour gagner du terrain et gagner du poids. Cela dit, le moment est venu de réagir et d'initier la transition vers une entreprise numérique.
Cet article est publié dans le cadre du réseau IDG Contributor. Voulez-vous devenir membre?